通信基础设施建设领域的大型上市央企，10万+员工，业务覆盖全球范围，是“一带一路”通信建设的主力军。·由于4G建设的饱和，客户传统通信业务增长乏力，2015年，开启向新业务市场转型的征程，2019年初正式确立“新一代综合信息服务商”的全新战略定位。客户To B场景下集团军协同作战模式、能力与资源的整合，以及大型组织如何快速响应客户需求成为最大难点。
主基调：提供从组织全面发动到行业能力打造的三年深度转型伴随服务
主方案：以领导力为核心撬动点加速传统通信企业的产业互联网转型
2016年【激活变革领导团队】：发动99名经营单位一把手/班子成员，推动4大集团战略命题的研讨与共识，助力转型局部发动和共创战略主航道
2017/2018-【构建战建协同平台】：覆盖百余家经营主体，推动集团级产品在五大区域的落地和战建协同模式探索，助力转型全面发动和资源/能力整合
2019-【打造行业聚能中台】：以交通行业(智慧机场)为试点，整合全集团顶级专家资源升级主建能力，构建二炮级解决方案能力与生态联盟
帮助企业加速组织的变革速度与组织合力打造
市场表现：连续三年每年新业务收入增长超20%，新业务收入占比超过30%，进入千亿俱乐部
组织变化：提升了传统组织的变革紧迫度和产业互联网认知水平；加速推动以客户为中心的行业/区域/专业生态联盟构建与运转；项目共创成果成为战略规划的直接输入，加速战略1.0到2.0的迭代
企业转型落地，遵循局部【发动破局创新】-【全面发动激活组织】-【模式切换能力升级】等三个核心阶段，也正是企业转型成功的核心阻碍所在
组织及领导力的惯性不会自行打破，一方面需要强大外力驱动和机制约束打破；另一方面需要激发领导者对使命愿景的追求，对差距的紧迫感，产生内生动力；在方式方法上，将更加依赖“激活个体、激发共创、包容试错、快速迭代”的柔性变革，价值认同是真正的核心
