ROI视角下的人才梯队建设

笔者有位朋友，做过大厂高管、获得过知名投行投资、自己创业风声水起，业务发展快速，本应风风火火的他，上次见面愁容满面，不断抱怨：“为啥半年人员从500人扩到1000人了，怎么还是没人可用呢？” 根据他的困惑点，从人才梯队角度出发帮他解惑、梳理，朋友也逐渐清晰了很多，这也是本文的由来。

无人可用不一定是人的数量少、现在人能力不够好，而是人才地图没有呈现在自己脑海、人才梯队没有规划所以心慌慌。人才梯队是前瞻性打造可持续支撑业务发展的人才力量军，接下来看两件近期和梯队相关的事，便于大家理解认知。

财团投资---美国竞选---领袖梯队

上图是美国总统竞选流程，民主党与共和党及背后财团至少用3年时间布局竞选梯队，用1年的时间支持总统梯队人员的登顶角逐。

平台投资---综艺节目---偶像梯队

各大平台近期每年会推出至少一档选秀节目，有偶像成团的，也有最佳偶像厂牌，有以收视率为目地的话题人物选拔流程（全国海选至百强），全面的培养机制（封闭式演跳唱培养），以及晋升标准（逐级演出淘汰），完美复制人才梯队且更具创意和话题。

很有趣的是“美国竞选”和“偶像成团出道”看似不会有任何交集，但却在人才梯队有着惊人相似点：

1. 重视度。无论是美国两党背后的财团, 还是各视频网站身后的财团，他们意识到一旦在人才战争中取胜可以带来巨大的收益，对梯队建设非常重视。

2. 投入度。一个是时间维度，一个是金钱维度。美国竞选4年1次，偶像成团1年1次，但战线在启动前已拉开，更是不惜重金投入。

3. 培养度。两类梯队都是在上战场前已具备了平均梯队能力，否则连进入竞选的资格都没有，进入竞选机制后，开启边竞选边实战培养的模式，美国竞选通过一次次演讲，不断明确和提升治理政策，偶像选拔通过一次次舞台汇演，不断提升演艺技能、舞台经验。在培养中，他们不旦提升了卓越理念和技能；一旦“出道”，整个过程中又收获了无数的人气、流量，人气流量又奠定了未来吸金的更多可能性。

企业投资---人才管理---人才梯队

再反观企业人才梯队，很多企业知道人才重要，但在实际操作中，却将预算投入市场产品设备后，以缩减人力成本来平衡投入，最终人才重要就变成了一句口号。

梯队建设的成功前提是重视度和投入度。

    而通过以上领袖梯队、偶像梯队、人才梯队，财团或平台为什么愿意做、愿意持续做，显而易见因为有利益获得，三者的最大共性就是不断追求过程中的投资回报率。

人才梯队建设如何提升投资回报率ROI

投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%

人才梯队ROI=人才梯队助力利润增量/成本投入×100%

人才梯队建设中，分子为人才梯队助力利润增量，分母为成本投入，涵盖人力成本与时间成本，人才成本会随企业投入现状变化而变化，无法以数值预测，在本文假设各企业人力成本投入相当，人力成本视为定量，时间成本视为变量。以下是提升人才梯队ROI的方式：

解题思路一  人才梯队助力利润增量-分子增加 

目标：通过人才梯队建设助力利润增长

【问题场景】

1、梯队瓶颈-环境变化快：面临新环境新市场新业务的开拓，遇到人才天花板，缺少领军人物、精兵强将。

2、梯队滞后-行业变化快：业务面临发展与转型，员工能力还停留在过去，一是梯队能力薄弱，二是无法适应业务变化。

【应对策略】

1、 业务驱动，人才闭环 

A、 业务目标与人才紧密关联。人才梯队建设最终是实现业务达成的人才闭环。

B、 业务达成的能力提炼非常关键。先有正确的业务判断，再到所需的核心能力提炼。

C、 可胜任此能力的内外人选盘点。对于内部人才，可通过测评、绩效、行动观察、价值观等手段评定其胜任力；对于外部人才，需识人技巧与猎人技巧并驱。找到关键业务突破型人才不易，但价值巨大。

D、 预见性人才梯队搭建。此人才闭环的最佳实践是预见性与提前搭建，即当遇梯队瓶颈，新领域新市场新业务，无将帅强兵之才时，人才梯队储备已就位，抢占人才先机，提升业务目标达成概率。

2、 以战养兵，未雨绸缪

梯队能力薄弱，需要用兵时，方觉能力不足，会很大影响业务进程和结果，平时就要注重人才梯队的培养，通过战前、战中、战后与业务场景贴合的以战养兵模式，可以未雨绸缪，弥补能力差距，加快人才梯队成长速度。整体作战能力的提升，是在竞争环境中业务至胜的关键。

降低时间成本，敏捷梯队建设是解题思路二，敏捷近些年首先能看到商业场景是软件开发，具体表现为更快的开发速度、客户灵活响应、更低的试错成本。

解题思路二  敏捷梯队建设-分母减少 

目标：通过人才梯队建设达成所需人才随时提取

【问题场景】

1、 梯队耗时：

有些企业会因梯队建设耗时过长，在重要级排序上不断延后或不做。另外，一些中小型企业业务调整快，待梯队建立好，岗位或许已没有了。

2、 梯队断层：

现有梯队人才，因人员离职、调岗或能力不足以再胜任此梯队岗位后，岗位梯队出现断层，无法快速有人承接。

3、 梯队阻耗：

梯队阻耗也会直接影响到梯队建设的整体效率，动力提升的再高，没有降低阻力，整体敏捷仍会受影响。

A、梯队假象：

Ø 梯队选拔：一些管理者担心梯队人员影响自己的位置，选择能力弱但和自己关系好的人员作为梯队；变相造成核心梯队能力不足，或有能力人员流失。

Ø 梯队培养：一些管理者有教会徒弟饿死师傅的心态，不愿意培养梯队。

Ø 梯队成本：有些组织只知梯队的表象去建梯队，编制翻倍扩大，造成人力成本的耗费。

B、梯队壁垒：

原同级人员，因其中一人成为梯队人员后，因同级间化学反应造成的梯队磨合。

C、 梯队空间：

中基层人员有梯队上升空间，往往高层的梯队人员会比较迷茫，无上升路径。同时也受行业影响，互联网行业梯队空间迭代速度相对会快，但人员非常稳定的传统企业则会常有梯队空间困扰。

【相应对策】

1、 敏捷高效，可持续发展

梯队建设有敏捷做法，也有精益化做法，根据企业特征及要求，可灵活调整，敏捷梯队建设的基础是流程化、模型化、数字化。例如：战略及目标分解，可通过工具方法论引导产出；通过组织盘点绩效能力评估解码人才盘点九宫格、人才地图；通过胜任力模型、人才测评等快速识别关键能力及潜能；通过培养项目及学习地图快速培养内部梯队人才，再通过Mapping技巧猎外部优才，形成流程化、模型化、数字化的人才供应链。

2、 灵活提取，人才供应链

在原来梯队建设的基础上，通过4K（Key Objectives-Key Competencies-Key Talents-Key Learning），实现各模块灵活迭代更新，人才灵活提取。当岗位变化时，不需要把所有胜任力重新梳理，仅需优先评定关键岗位及能力，从原来能力库中提取岗位能力及描述即可；当人员离职时，外部招聘时长不接受时，第一时间找他的下一层梯队，评估梯队人员能力差距，灵活提取学习地图中相应项目快速补差。

3、 梯队运营，横纵向打通

     梯队内部阻耗是梯队建设敏捷与成功的很大阻力因素，梯队运营也是绝不可忽视的，有些企业找了外部机构做梯队项目，但发现企业内部承接不住，会有梯队人员无效、内部矛盾增加、编制无限扩大、梯队成长过慢、高潜人员因没成为梯队人员反而流失等等。因此，梯队建设要做好，梯队运营的横纵向打通也要通盘考虑到。

通过以上，对在人才管理方面有困惑的朋友或许有些帮助，这是一个快速变化、充满机遇又伴随多面竞争格局的时代，求贤若渴是每个企业的诉求，但如何在人才方面未雨绸缪、人尽其用，打赢这场人才战争，让我们先从人才梯队开始探索…