组织发展的4D跨越

今儿和大家聊的“3D”、“4D”，可不是3D的好莱坞大片，更不是游乐场里动感4D电影，而是我所看到、见到、经历过的组织发展的4个重要阶段：TD——LD——OD——OD+

TD-Training Development 培训发展阶段

大约在上个世纪末的时候，对于企业来说，人力资源部也算是一个新名词了，原来更多的是被叫做“劳资科”，从部门的名称上我们就能发现部门的主要职能是劳动关系和工资计算，直到大家开始接受“人”是企业发展中最为重要的资源，人力资源部登上了历史舞台。

随后，人力资源部内部开始出现专业的分工，培训发展作为一项重要的职能，与招聘、绩效、薪酬、员工关系等并驾齐驱。彼时，大部分企业对于能力的提升，更多还是停留在职业教育与专业学习的阶段，培训发展更多的重心放在了邀请讲师进入企业授课上，由于一股全新的成人培训之风吹来，一时间，一些注重授课形式活泼、用做游戏、演沙盘、小组讨论等形式的讲师风头无两。这个阶段，培训发展的重点在于“教”。

热闹了一段时间之后，企业的CEO和人力资源部门突然发现，仅仅有这样的培训形式听个热闹，是远远不够的，企业可不要“听听感动，想想激动，回去一动不动”。

 图1：培训培养形式的优劣总结

 LD-Learning Development 学习发展阶段

企业在经历了一段热闹的培训之后开始发现，光“给”是不行的，更重要的是自己“要”，只有正确认识到自己的不足，才是学习的动力所在。

培训发展的牌子摘下来，“学习发展”的牌子换上去，大家发现区别了么？培训发展的重点是邀请讲师、组织培训，而学习发展的重点就在于需要激发出各种主动学习的状态来，当员工明确知道自己不足的时候，他的学习动力才会自内而外的产出。让学习变成一种自发、变成一种习惯，从而使能力提高，获得更好的业务结果。

 图2：学习发展的逻辑思考

 OD- Organization Development 组织发展阶段

如果说TD与LD都是在关注人的话，OD更多地关注组织。所谓组织，就已经不再是个体的成长与发展，而是整个组织的健康与发展，考虑组织的各个有机组成之间相互的关系与协同。在这个阶段，OD的范围更广，介入业务更深。传统意义上，我们把人才盘点、胜任力建模、核心人才梯队建设等都纳入了组织发展的范畴。让我们必须从体系化角度思考，寻找问题的根因，因此对OD岗位的要求也更高。不仅仅要站在人与组织的角度出发，更要与业务战略紧密结合。各项人力工作也更加具有整体作战的感觉，而不再是单模块运作。

图3：人力资源部门作战逻辑图

OD⁺- Occasion Design 场景设计阶段

互联网很多产品设计讲求的是：对用户在场景中的痛点进行深入研究，从而提供产品满足客户需求，比如：共享单车就是在解决用户在出行场景中最后一公里的痛点；美味不用等就是在解决用户在用餐场景中排队的痛点等等。

OD+讲求的也是如此，只不过场景变成了业务场景，盘点、共创、行动学习、绩效等等变成了一个个产品，这样的产品不能自High，是一定要从解决实际问题角度出发，甚至需要创造场景，让改变发生。

图4：OD-OD+场景转换

和互联网产品必须要懂用户一样，OD+产品设计的开端就是必须懂业务。这里的懂是指“一心两线三个点”：一心：业务的初心，两线：业务的逻辑线与节奏线，三个点：业务痛点、盲点、破局点。

其次，就是会诊断。要知道真正的问题所在，是组织结构不合理？还是组织能力跟不上？是机制流程有问题？还是奖励激励不合理？必须要找到关键问题所在，分析深层次的原因。

再次，要会开药方。同样的问题，原因不一样，制定的解决方案也是不一样的。比如：战略不清晰，到底是头部领导层没有想清楚，还是往下传递信息出现了缺失，在场景设计的解决方案是完全不一样的。这其实和看病是一个道理，每个人的体质不一样，开出的药应该也是不一样的，药效也就自然不同了。

开药方不是结束，后面还有非常重要、而又往往容易被人忽略的一环——勤复盘。外部环境在变化，客户需求在变化，竞争对手也在变化，现在早已不是一个方案可以管一年的时代了，而是要经常复盘，经常调整，才能达到持续性的最佳效果。

比如：基于BLM业务领先模型的战略解码工作坊，其实就是一个应对企业在战略生成阶段，面对大量数据分析和战略传导理解不透的痛点所提供的一个产品。通过工具方法帮助大家快速达成共识，找到突破点和解决方案。

再比如：管理三板斧的工作坊，它就是一个在应对企业在执行战略的过程中，针对管理语言不通、绩效执行偏差、团队管理意识不足的痛点，而把真实的管理场景浓缩到几天的工作坊中，让管理问题集中暴露，不断拷问自己的内心，解决管理意识转变的场景类产品。

依此思考模式，我们就可以把很多原本做的工作重塑。当然，每个场景不同，产品设计也不同，即便是产品设计的逻辑相同，加的佐料不同，引发的化学反应也会不同。这不仅考验的是场景的设计者对工具方法的掌握和对场景的敏感，也在考验着企业的管理者们对业务的理解和对组织的认知，这是对当代管理者和人力资源从业者们最大的挑战。

从TD到LD，到OD，再到OD⁺。所有的场景设计回归到原点，其实是在改变人的思维模式和组织的思维模式，因为其中包含了一个最重要的基本假设：人不能改变另外一个人，除非他自己想改变，企业亦是如此。