本篇是“三板斧真相”的第三篇，接上篇“谁是真正的执斧人？”。本篇开始所讲的内容都会聚焦在一个企业中的两个重要角色——管理者与人力资源，在具体的经营管理场景中如何互动与配合，从而共同推动企业发展。
啥叫“业务”？好像没有一个精准的定义，但是大家又心知肚明，简单一点来说，就是各行业中需要处理的事务，技术部门有自己的“业务”，人力资源部门也有自己的“业务”，但这里我们指的更聚焦于企业层面偏向销售的事务，因为任何企业最终仍然是以销售产品、销售服务、销售技术等等为主。“业务”最终的目的是“售出产品，换取利润”。从这个意义上来说，业务就包括了我们如何看待战略、如何看待我们的盈利模式、如何看待执行、如何看待结果等等。
一切从使命、愿景开始
一个组织的存在，有它自己的使命，也有它愿意去到的地方
愿景是一个企业要去的地方，从“远景”到“愿景”，一字之差，但却可以看到关键差别，“愿”不仅是创始人“愿”，更需要唤起整个组织的动力，让所有的员工都“愿”，这个愿景会偏向内部，讲企业自己更多；而使命，是组织共同的担当、包含了社会责任感、对客户的影响等等，两者都直接影响了我们后面会讲到的战略决策和业务判断。从上面的表述可以看到，使命和愿景是需要让企业内的全体员工都能够理解、认同并接受的，可惜，在当下很多企业的案例中我们看到大部分企业的使命愿景都只存在于CEO自己或者创始合伙人的脑中，这样就变成了某个人或者某几个人的事。从形式上来看，就变成了挂在墙上的大横幅，变成了写在培训教材上的一行字，原本应该是有温度的使命与愿景，但最后却变成了员工口中的“那是老板的事，和我有什么关系？”从组织心智上来说，理解、认同、兴奋，与困惑、反对、低迷，对于团队来说是完全两个不同的状态，在执行时的动力也是完全不一样的，前者应该就是很多人说的“打了鸡血”的样子。
战略大图重要，但是产生大图的过程同样重要
战略不应只落在讨论上，被理解和有效执行才是正道
从使命愿景到目标，战略起到了关键的链接作用。战略这个词起源于战争，原本讲的就是战争的谋略，讲究的是全盘的布局，讲究的是看未来的行业终局，从而决定当下要走的路。今天我们不去讲那些战略的工具，只是想和大家交流，在互联网和移动互联网的时代中，原本战略决策赖以生存的信息获取，已经变得成本低廉和随时随地。在《赋能》这本书中，也曾讲到，美军之前的对手都是国家与国家之间，但是在“9·11事件”后，美军的主要战场已经变为与恐怖分子的斗争——一个隐蔽的、多变的、不按章法的群体，这就要求每个能够接触到信息的人都能在一个平台上把信息共享，从而判断未来的趋势。企业的战争也是如此，我们能模糊地看到业务方向，但是我们需要更多的信息来帮助我们判断未来的战略走向，可能包含了客户的需求变化、竞争对手的速度、政策的影响等等多种因素。从这个角度来说，让更多的核心业务骨干参与到战略共同的研讨中是可行而且必须的，它还具备另外一个潜在的优点——大大增强了骨干的参与感，从而提升了价值感，最主要是他在讨论的过程中，拉通了彼此对信息的认知和判断，从而为理解共识奠定了基础。CEO与HR都需要对这种变化和底层逻辑所发挥的作用有认真地思考，并且通过各种讨论的“场子”把大家的信息拉通，业务leader更多要去思考业务上的趋势、自身的优劣势等等，HR要去思考哪些地方是会被忽略的？要思考哪些人应该参与到战略的讨论里面？要不要加上不同的视角，促动组织在战略思考的广度和深度都能有所突破？这是战略生成的过程。
别问结果，先问目标
企业以创造结果从而获利为最终目的，但出发点是“视人为人”
“一切以结果为导向”，这是我们遇到的很多企业家经常会挂在嘴边的一句话，但这句话肯定不能被片面理解，因为那将会对企业带来重大的问题与偏差。
“一切以结果为导向”，并不等于只看结果，它应该是从战略制定到执行、从执行到评价的管理循环，企业以创造业务结果为最终目的，但是在当下的发展大势中，出发点却是“视人为人”。
“一切以结果为导向”，是在原来市场变化没那么剧烈，管理动作相对稳定的情况下提出的，背后更多的是强调不用太多思考，而只要执行就可以了。但是，现在的情况可不一样，基本的管理假设已经发生了重大的变化。由于互联网技术的发展，使得每个人的思考变得越来越独立，也越来越多元，一味强调“不要问为什么”的执行的时代已经一去不复返了。2019年年中，有个调查机构做了一个调查，得出的结果是，90、00后的员工选择一家企业加入时，最看重的因素中就有企业本身能够创造多大的发展和提供多大的施展个性的空间和舞台。
原本在企业管理中，业务目标的分解只做了一个动作：自上而下，且不论目标的分解是否有效，我们暂且把这个动作叫做“物理分解”。其实，还有更重要的一层就是“化学分解”，物理只能改变形状、大小，但是化学却会形成新的物质，物理分解关注了“事”，化学分解才是关注了“组织和人”。
目标的“化学分解”可以分为两个维度，一是“理解”，二是“通晒”。理解是指让员工理解目标的“知其然，并知其所以然”，通晒指的是目标不能仅停留在本组织内，而是应该所有部门横向拉通，很多时候，单一部门看目标没问题，但是横向一拉通就会发现问题很大，比如：技术部的要去看看产品部的目标，产品部的要去看看商务团队的。一旦牵涉到横向拉通的动作，各部门业务leader有一道难以逾越的坎——部门的本位，这个时候HR的作用和价值就会显现出来——补足部门之间的盲点，只有破除了那些信息壁垒、部门壁垒，战略才有可能真正落地。
使唐僧成为唐僧的，不是经书，是那条取经的路
达成业务结果，是无数个过程中的小战斗打出来的
若干年前，企业会去思考5-10年的发展规划，但是现在很多企业已经发现，5年之后可以畅想一下，3年之后可以想象一下，1年之后可以思考一下，战略和目标的调整现在已经是一个常态了。战略以及目标的实现，是一个过程，谁也不可能想想就能达到目标的，是需要踏踏实实做出来的。
在过程中，业务会遇到各种各样的突发情况，此时，及时的复盘就显得非常有必要了。请注意，这里复盘有三个关键：一是及时，二是深度，三是行动。
及时：做的好或者出现问题，应该要在第一时间复盘，得趁热打铁；
深度：复盘最难的地方在于还原事实真相，这是人性使然，人会选择最有利自己的行为，一旦陷入进去，就很难找到根本原因，另一方面，很多复盘也就复盘到行为层面，并未能够深入到思维层面，这也是为什么改变甚微的原因之一；
行动：复盘之后是要有行动的，我们该开始做什么？把什么叫停？或者什么应该深入做？这些才是真正复盘后的行动计划。HR与业务leader一个需要洞察，一个需要勇气；一个需要搭台，一个需要唱戏，真的就像《亮剑》中团队与政委的配合那样，正是这样一场场的小战斗，一次次的复盘，才能引领业务走向一个个的成功。
再好的业务模式或者创新想法，又或是完美的战略布局的实现、落地，最终取决于一个组织的文化、能力、治理能否真正支撑，当然，一切不以推动业务成长的管理动作做得再好，那可能也只是虚假繁荣而已。
业务好，才是真的好。
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