再好的战略、再好的想法，没有组织的承接都将是空谈

      组织其实是一个相对宽泛的概念，我们暂且把所有围绕实现业务的企业内部所有人列出来，让他们在一定的范围内开展业务活动，有土壤、有互动的机制、有能力的集合等等，这些就成为了组织。我们从文化、能力和治理三个维度来和大家聊聊组织。

组织首先需要有自己的“魂”，它会贯穿在所有的组织的行为中

组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的，具有其特有的文化形象，它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

现在非常多的企业越来越重视组织文化这件事情，但是却无法找到真正文化建设的突破口，在别人来参观公司的时候，我们会指着这些“墙上的口号”说，你看，我们是有文化的，但事实呢？

（图片源自网络）

组织文化首先应该要被定义和解读，它不是一成不变的，是会随着战略与业务的调整而“与时俱进”的，同时，在组织内部，不同部门之间也会有不同的差异，所以它又是“和而不同”的。组织文化与品牌紧紧联动，共同作用于业务。

支付宝当年刚刚推向市场，大家还没有完全接受网上付款的概念，不知道这个新鲜玩意是不是靠谱，所以一方面需要让用户对安全放心，又需要关注用户使用的体验，品牌给定了一个slogan：“因为信任，所以简单”，当时我们认为如果一个组织内的文化，不讲究信任，不讲究简单，我们也很难相信能够做出让用户信任，让用户觉得简单的产品来。这个时候品牌与文化就开始联动，一个对外展现给客户，一个对内演变成对组织的要求，内外的语言就统一了。

到了余额宝出现的时候，我们强调：“为世界带来小而美好的改变”，此时的组织文化要在保证主文化不变的情况下，也来看看我们如何才可以在企业内“带来小而美好的改变”？是流程上的一个细节吗？是架构中的一串代码吗？内外再次在业务场景中链接起来。再比如：进入金融领域后，不断挑战规则和颠覆规则的原有互联网思维，遇到了严谨、冷静、规则至上的金融思维，两种思维两种文化在内部不断碰撞、不断磨合，产生了“混搭”的文化，推动了业务继续发展与创新。

文化与战略一样，同样要回答三个保安经常会对你的灵魂拷问：“你从哪里来”、“你是谁”、“你要去哪里”。

“从哪里来”，其实要分析的是在过往发展的历程中，有哪些核心价值观是帮助我们渡过一个个难关，是值得被我们传承的，而不是我们凭空捏造的。

“你是谁”，要想明白我们这个组织的使命和愿景，不仅要回答我是谁，更要回答我要成为谁。

“你要去哪里”，是要告诉我们需要从未来战略来回望当下的文化需要做何种重新的解读和调整。

组织能力打造的关键，在于成功经验的解构与萃取

组织能力是团队整体的战斗力，不是集中在某几个人或几个部门，必须是全员的行动，整个组织所具备的能力，是面向战略及业务的。

在一些快速成长的企业中，很多业务都是在寻找一个从未想到的市场细分，或者有一个全新的产品，或者创新一种新的模式，没有前人经验可借鉴，都是靠组织中的几个关键人，他们对市场敏感，对产品熟悉等等，当下有这几位在就足可以支撑业务发展了，但是未来呢？我们必须把这些关键人身上体现出来的能力解构、萃取才有可能被复制。

一个人可以搬一块砖，两个人搬两块砖，一百个人搬一百块砖……这不叫组织能力。一个人画图纸，一个人搬砖，一个人砌墙，这才是组织能力。

组织治理充分考虑结构流程，从客户角度出发

      一般组织治理中包含了组织结构、基本制度、流程管控等等，如果说组织文化、组织能力更多是理念层面的话，那么组织治理就是非常接地气的部分，也是员工感受最直接的部分。企业组织结构设计的任务，是基于战略制定输出的关键任务依赖关系，将构成企业的组织要素进行拆分和整合，将组织要素拆分成拥有一定权力和责任的单元，使得各个单元能够独立地、高效地完成各自的任务。

      在这个过程中，我们要定义各个单元之间的相互关系，使得各个单元能够有机地整合起来，实现企业的整体目标，这就是流程。结构设计必须以绩效为目标，必须有利于准确理解并传递客户需求，这是企业能够满足客户需求，实现企业绩效目标的前提条件。结构设计要考虑最便捷的指挥链，必须有利于以最少的管理层级，最便捷的指挥链高效地协调企业内部资源、外部资源，这是企业做好业务的基本保证。

      结构设计还要考虑是否有利于有效激励员工竭力为客户创造价值，进一步选拔、培养和检验未来的高层管理者，这是企业能够不断满足客户需求，持续实现发展的核心竞争力。看一个简单的结构的案例：有一家企业的技术团队，需要同时承接产品开发需求和内部管理系统开发需求，但是人手总是有限的，当业务产品需求来的时候，结构上是一定会将资源优先保证业务的，所以，内部管理系统的开发永远都是延迟的，这个就不是能力不足的问题，而是结构设置上的问题。再看一个流程的案例，下图中体现了人力资源在招聘到入职的流程。图中上半部分是一家企业的流程，表示在部门结构中招聘与业务cover了流程到offer阶段，HRBP只负责入职落地工作；下半部分是另一家企业的流程，招聘只负责了渠道，后面大部分的事情交给了HRBP与业务。这两个完全不同的流程，在对团队的能力上的影响与绩效要求都是不一样的。

虽然，以上的内容，无论是文化、还是能力提升，抑或是治理模式，听起来更像是人力资源要去做的事情，但是业务其实才是真正的主力部队。无论是业务还是人力资源，都需要对组织有认知，知道底层的逻辑和思考的框架，才能真正拉通共识，共同推进业务成长与发展。