无论在战争年代，还是和平年代，中国军队有一个非常有特色的管理体系——政委体系，这也是中国军队特别能吃苦，特别能打仗，而且能打胜仗的重要秘诀。
咱们书接上文，上周我们说到业务的成功与管理团队有着直接和必然的联系，阿里的管理者们有一个非常强有力的伙伴——“HRG（HR Generalist）-人力资源的多面手”（外界又喜欢称阿里的HR为“政委”），正是管理者和HR这两类人的共同努力，才真正保障了组织愿景、战略目标在正确的道路上落地。管理者和HR才是三板斧的真正意义上的执斧人。
（阿里管理三板斧的框架）
大家都听说，阿里的“政委”其实起源于一部电视剧“亮剑”，起源于独立团团长李云龙和政委赵刚这一对好搭档。我们一起来看看“亮剑”中有几个有意思的场景——
（图片源自网络）
场景一：上级要求李云龙接手独立团，李云龙提了一个要求：“别给我派政委了，团队政委我一个人干”，上级：“不行，这样你李云龙还不翻了天”？
（图片源自网络）
场景二：政委赵刚第一次去独立团找团队李云龙报到，就被分了工——“打仗的事我说了算，思想工作你说了算，咱们划分清楚”，赵刚不卑不亢地回了一句：“打仗也得搞清楚为什么打仗”。
（图片源自网络）
场景三：李云龙与赵刚的信任建立，是在一场战斗中，赵刚用一把步枪远距离干掉了敌人，而且李云龙发现赵刚的战术素养一点都不差的时候。
这几个场景中，我们会有几个发现：
1. 业务与HR是相互配合，但是又是相互监督的，不是谁听谁的问题，而是各自有各自的站位；2. 传统理解中，业务与HR是分开的，业务也不太愿意与HR沟通，但其实业务与HR就像是一个剪刀的两个刀刃，都非常重要。阿里的HR不断地在帮助业务追求短期结果的时候，提醒业务部门要看长远，在发生矛盾与冲突的时候，提醒业务回望初心找到原点，保证业务始终在正确的道路上前进；
3. HR与团队管理者之间的信任，一定源于对业务的理解。HR自身不能只“练嘴”，要理解业务场景、业务痛点，并借助自己专业提升组织战斗力。
基于这些，今天我们主要讲讲人力资源在企业发展中应该扮演的角色。
人力资源三个重要的角色定位
“感知者”HR要能够有敏锐的对人的感知和对组织的感知，知道业务当下的状态、知道团队当下的温度。温度，不仅仅要建立在个体层面，更要建立在体系层面、政策层面和群体层面。这要求HR必须有一个全方位的陪伴，工位要在一起，业务例会要在一起，团建要在一起，绩效面谈要在一起，人才盘点要在一起，甚至客户拜访也要一起，多一些体感，多一些同理，才不至于未来的很多管理动作高高在上而不接地气。
“共行者”在实际的工作中，HR的难点在于既要有独立第三方的视角，又要和业务站在一起。所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，就是指需要一个独立的第三方视角看业务成长与发展；而太独立了，业务也会觉得人力资源太远了，不能在看到业务问题的时候袖手旁观。这其实是需要具备非常高的专业性的，也是对人力资源从业者心力的考验。
“激活者”人力资源的站位不应该仅仅是一个具体事务的经办人，而是必须要能够成为整个组织变革的引擎，比一般HRBP（人力资源业务合作伙伴）的站位要高，要深，注重文化、价值观在组织中的落地、不仅关注个体，更主要关注人与人之间的关系，关注团队与团队之间的协同。
管理者与人力资源互动的三个出发点
业务的原点 原点，即初心。所有的业务都有一个初心，这个初心是企业成长的动力原点，但是在业务发展的过程中，创业者总会被市场的变化、竞争对手的挑战、客户的需求蒙蔽初心，一味追求短期利益，这个时候，HR需要不断地帮助核心团队回望初心，才能让团队回到正确的道路上。在我经历过的非常多的案例中，当业务战略道路选择的时候，一方面是理性的市场数据，另外一方面起着重要作用的就是感性的业务初心。
业务成长的节点 企业中有不同的业务板块，不同的板块所处的发展阶段也是不一样的，有的在萌芽孵化期，有的在快速突破期，有的已经进入第二曲线的变革期，此时人力资源的工作重点是不一样的，萌芽孵化期就得快速找到业务模式的突破；快速突破期团队的瓶颈可能显现，能力的提升就是重点；到了变革期，企业文化的变化别忽视了……
组织之间的盲点 在现在组织管理的体系中，大部分的情况是组织里面的各部门在职责、目标、分工、执行上面的信息是割裂的，甚至有些都是对立的，这与组织内部高效协同的状态是相背离的，而且往往在业务团队专注于自身业务本身，主观上缺乏沟通意识，客观上不知道这个盲点在哪，应该如何被解决。这个时候，HR的独立第三方的视角就可以发挥作用，通过复盘等工具，尽快消除组织盲点。
人力资源的三板斧
懂业务 做技术的HR，不一定要会写代码，但是一定要知道产品、架构、代码、质量是怎么回事，一定要知道SaaS和PaaS的区别在哪里；做产品的HR，不一定要会写PRD（产品需求文档），但是一定要知道我们的产品内在是如何在为用户提供服务；做合规的，不一定要懂每一条法律法规，但是一定要知道合规与产品的矛盾在哪里，本质是什么。这些都说明了一个问题，HR懂业务，最根本的是要懂业务逻辑与价值链，而不是真正会下手干。
会诊断 HR要从执行者到变革者的转变，需要具备一项重要的能力——组织诊断。HR就像医生一样，通过检查、患者的讲述、外在的观察，来判断真正的问题所在，只要找准问题，才能制定出合适的解决方案——哪些是要手术切除的，哪些是需要注意饮食的，哪些又是固本培元的。招聘、培训、考核这些生产动作，不是HR的专业，对于这些动作在组织内大规模的发生进行有序有质量的管理，能够判断组织真正的问题所在，才是HR的专业。比如我们在组织诊断的时候有一个工具叫做“六个盒子”，战略-组织-关系-支持-激励-文化，就是一个相对比较完整诊断的工具。
搭场子 笔者在之前有过一篇“组织发展的4D”（相关阅读：组织发展的4D跨越），其中里面就讲到了OD+的概念，OD+=Occasion Design，场景设计，讲的就是不同的情况下，HR要会搭出不同场子来，前提是对组织要有感知和判断。比如：年底各个部门要开始制定目标了，我们对组织的判断是之前大家的目标就是割裂的，甚至在日常工作中，我们发现好几个部门的关系都已经到冰点了，那就不能一味的拉通目标，而是应该先把大家冰点问题产生的原因好好复盘，才能进行下一步的目标拉通。而在拉通关系的时候，我们就可以用“情绪曲线”、“生命圈”等工具，快速让大家看见彼此。
管理者与HR在管理上的“雌雄同体”及“软硬兼施”，是将业务、管理落到实处的关键。那么在具体的场景中，三板斧的每一板又是怎样运作的呢？我们下期为大家介绍“三板斧第一板——业务”。
