21世纪什么最重要？——人才！2004年的12月9日，《天下无贼》在各大电影院上映，黎叔一语道破天机。15年后的今天，我们发现各大企业、小企业无一不在强调人才的重要性，CEO们、HR们每天为找不到好的人才头疼，每天为好的人才加入企业而没有发挥出价值头疼，每天为好的人加入不久就要离开头疼。

      今天咱们就来谈谈三板斧的第三板——人。

（图片源自网络）

      在前面的几篇中，我们尝试先讲清楚什么是三板斧，什么是三板斧的管理体系，然后分析了如果要建立这样的管理体系，需要的是管理者与HR的共同努力，再然后，我们开聊了业务和组织，其实也是在为本篇做铺垫，因为：业务是人的发展灯塔——不要脱离业务谈“人”；组织造就人的发展土壤——不要脱离组织谈“人”；思维决定人的发展结果——不要脱离人本身谈“人”。

业务是人的发展灯塔——不要脱离业务谈“人”

每个企业所处的发展阶段、战略选择、业务方向都是不一样的，这就决定了我们的人才发展的方向。

某家企业创业初期，以单一产品主打ToB市场，获得几轮投资之后，发现了客户潜在的市场，于是开始从单一产品拓展出多条产品线，向价值链的上下游拓展，并且通过提供整体解决方案为客户创造价值。这个时候，我们发现业务发生变化同时，人才的需求也已经开始发生变化了，我们的团队能力需要升级，人才也需要升级，但是方向在哪里呢？就是要找那些能够提供整体解决方案的人，综合能力素质更高的人。

下面这个例子中，我们也发现，很多企业在梳理业务的时候，仅定出了目标（靠左边部分），也就是简单做了目标的物理分解动作，其实我们找不到人才方向，但是略作调整，尤其是细化了职责和明确了目标达成的关键任务之后（靠右边部分），我们发现对第一责任人的能力成长要求和团队能力成长要求已经凸现出来。

组织造就人的发展土壤——不要脱离组织谈“人”

在组织的“土壤”建设中，我们需要回答几个关键问题：

1、在过往及未来发展中，哪些组织文化核心应该被解读和重新定义？

2、对照战略方向及业务主战场，组织结构中哪些是缺失、调整或者强化的？

3、需要重点建设和升级的组织能力是什么？

管理者与HR团队必须同时对组织文化、组织能力与组织的治理结构负责，而对组织的发展与保障，大体就是以下的模块和要点，这些内容要比“业务、组织、人”的三板斧的维度更加落地，更加具体，是在操作层面上的探讨，但框架仍旧留给了我们思考的空间。人的能力与岗位职责要求的匹配，其实就是已经开始建立业务与人之间的链接，比如：我们需要思考未来人才梯队建设的理想状态是什么？人才结构升级的最大阻力是什么？该在哪个体系中解决？这些，未来我们可以另做专题的分析和讨论。

思维决定人的发展结果——不要脱离人本身谈“人”

在人之下，视己为人；在人之上，视人为人。对于视人为人的理解，我们必须理解三个基本假设：

世界上没有两个人是完全一样的；

一个人不能改变另一个人，除非他自己愿意改变；

人的行为总是趋利避害的。

基于这三个基本假设，就能基本解释人在组织中的行为，也能解决很多管理者心中的困惑——每个人的思维框架决定了他的行为方式，每个人的行为能力决定最终产出工作结果，这是我们理解人的基础。

我们用一个小例子来讲讲，我们在管理工作中如何做到“视人为人”，视人为人又是如何发挥作用的。我们在和很多企业的管理者沟通的时候：

问：“你们会做绩效面谈吗？”

答：“会啊。”

问：“那平均每次面谈会用多久呢？”

答：“10-15分钟吧。”

问：“谈些什么呢？”

答：“小李，今年干的不错，你的绩效评分是A，明年继续加油，明年指标加20%，我相信你一定可以的！”

从上面的这段话中，我们发现其实管理者的这种沟通方式是“视人为物”的，是从“事”的角度出发，而不是“人”。在现实中，每个人都会有情绪、思想，这些才是真正影响他未来产出业务结果的底层因素。

我们再来看看另一个绩效沟通的方式：

图中的上半部分，从开启讨论到总结讨论，是在解决事的需要，要求管理者或HR对讨论的“事”的目的及进展有比较清晰的了解，注意在面谈时应“因事制宜”。

开启讨论：是在调整频道、定基调，将大家的认识和重视程度调到一致；

澄清问题：非常重要，通过望（观察）、闻（聆听）、切（分析，透过现象看本质）、问（询问）来澄清人的需求和事的需求是什么，从而确定接下来要面谈的方向和程度；

发展方案：通过互动，在双方各自的感受、经验、能力、资源等的基础上互相交换意见想法和设想，共同寻求解决之道；

达成共识：将双方讨论出来的意见和想法统一，为新的目标做准备；

总结讨论：对已达成共识的想法与做法提炼要点，确认信心与自信、表达持续支持，解除后顾之忧。

这是我们熟悉的领域，我们再来看看被我们习惯性忽视的领域——这张图的核心部分：尊重、同理心等，这些是“视人为人”的外在体现，它特别用于解决人的需要（情绪、情感、理解程度、等与人有关的因素），先解决情绪，再解决事情。

尊重：我们是否尊重员工的真实想法，我们的态度是否真诚，如果只是干巴巴的语言，只会让人感觉假大空。；

同理心：同理的重点在于听，耐心真诚地听对方的情绪及为什么，适时给予回应，可惜在很多的沟通中，由于不重视或者时间压力，更多都是管理者在讲；

参与：鼓励员工分享建议和想法，鼓励对方主持面谈并负责记录达成的共识；

分享：坦诚分享自己的想法、类似的经历、感受及处理方式等；

支持：在任何时候，兑现所承诺的支持都是本项的关键，员工也需要和盼望能够得到管理者的支持。

我们从两个案例的对比中发现了差别，这其实只是一个很小的例子，但是折射出的却是我们在管理中对人的关注，对人内在动力的激发。在当下的时代中，越来越多的人不再仅仅关注自己在组织中做了什么、获得什么，而是关注自己在组织中存在的意义和价值，关注自己所做的工作是否被看到和肯定。

      我们所讲的都是每天发生在真实业务和管理场景中的，下篇将和大家来聊聊，如何把这些真实浓缩在几天中演变成“三板斧”的培养项目，让所有的管理问题曝露出来，从而修炼管理能力的，项目又是如何基于真实场景来设计迭代，现场调整、促动整个组织思考，从而发生改变的。