流程驱动的变革系列——
流程驱动的变革VS. 流程再造与改进（下篇）
上篇谈到流程再造的前世今生以及业务流程驱动变革（PDC）的源起，这篇接着跟大家聊聊PDC的特点和变革的要点。
何谓业务流程驱动的变革？
业务流程驱动的变革在BPR核心理念的基础上，进行了发展和升级，PDC以战略为起点，通过流程打造核心竞争力，驱动组织和业务发生真正的改变。
PDC继承了BPR的核心理念。与BPR对业务流程的理念一致，对专业分工细化及组织分层制大幅度改进，在企业的层面看流程。因此PDC区别于BPI，不是以基于问题的方式进行，而是通过自上而下的方式，从企业的战略、中长期发展目标出发，基于理解战略的基础上，构建理想的业务发展方式与目标运营模式，对现有流程体系进行再造，过程中同时结合企业属性与业务特点形成更加匹配战略与目标运营模式的流程。
更重要的是，PDC在BPR基础上有了新发展和升级。
首先，PDC以战略为起点。PDC不是对流程环节进行细节的分析与优化，而是强调对战略的承接、对业务的充分理解、对运营体系的全面评估与重新设计。业务流程驱动的变革基于战略方向，以战略为指导进行顶层设计，逐步进行细化与落实。PDC必须由企业最高领导层发起，自上而下地从企业战略出发，全面和全局地进行系统性的规划和思考，建立全新的目标运营模式与业务流程，推动业务及管理体系的全面转型和变革。
其次，PDC通过流程打造核心竞争力。流程体现的是一个企业开展业务的方式，其中关键流程体现的是核心竞争力，是一个企业和不同于其它企业的、差异化的创造价值的方式。业务流程驱动变革的过程中着力于对企业核心竞争力的构建与夯实，一方面承接战略，一方面打造关键流程，将企业的能力与资源集中到核心竞争力的打造，让企业在不断变化与不确定的环境中，聚焦自身“不变”的部分。
第三，PDC驱动组织与IT的变革。我们常说：流程是流动的组织，组织是凝固的流程。PDC以流程为切入点，在目标运营模式指导下，不仅重新构建业务流程，也会对组织、人才、文化氛围、IT系统和工具等方面进行重设计与改变，以业务流程为主要载体，推动组织和人的变革，在大方向确定的情况下，自上而下层层细化与落实，推动管理体系的全面升级，逐步夯实企业的核心竞争力。
如果说BPR是将流程变革上升到业务的层面，那么PDC则是将流程变革上升到战略的层面。这就意味着PDC是企业自上而下的、是从战略为起点的。因此流程驱动的变革的对象往往是以“I”开头的业务流程，包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IMC（整合营销）。
很多企业在流程变革过程中，更倾向于用自下而上的方式，以问题为起点，定位问题、分析根因并解决问题；而较少采用PDC的方式，以战略为起点，建立起支撑未来业务发展的管理体系。BPI以基于问题的分析与改进帮助企业或者说某个部门解决眼前的流程问题，但实际上是在现有流程上“打补丁”，当企业发展到一定阶段，亟待一场“改头换面”的变革提升核心竞争力时，PDC无疑是更加适合的方法。这也是为什么相较BPR和BPI，PDC复杂度更高、实施周期更长，但是给企业带来的改变和价值也更大。（见下图）
业务流程驱动的变革的Tips
最后，分享一些在业务流程驱动的变革中的方法和经验，值得企业管理者在推动流程变革中思考和尝试。
1. 战略入手：可以毫不夸张地说“不以战略为出发点的业务流程变革都是耍流氓”，PDC必须从战略入手，在理解和厘清战略的基础上，找到业务流程变革的核心价值所在与变革的切入点，对战略的理解和支撑对于成功导入流程变革尤为关键。以战略为起点意味着需要理解企业核心竞争力是什么，并通过业务流程变革建立或加强这些能力。在流程设计的时候，不仅要通过标准流程的梳理体现出行业共性的开展业务的方式，更要通过关键流程的设计强化企业的核心竞争力，即企业最核心的、不同于其他企业的、在变幻莫测的环境中“不变”的部分。
2. 规划先行：业务驱动的变革通常涉及面较广，会影响到企业的战略、组织与人员、流程、IT系统等各方面的调整和变化，因此周密的变革规划与计划是良好的开端。由于不同的企业引入PDC的需求不同、业务发展的阶段不同、对变革的驾驭能力也不同，所以说必须在变革开始之前有清晰明确的变革思路，并且能制订步步为营的变革推进计划。通过周密的规划与计划，能提前识别变革过程可能的风险并有针对性地采取风险管控措施，提升业务流程变革成功的可能性。
3. 稳扎稳打：很多企业在开展变革过程中，容易贪大求全，期待变革能一下解决业务方方面面的问题和痛点。但正是由于PDC以战略为起点，涉及组织、流程、人员和IT等方面，变革复杂度高、周期相对较长，因此在推进业务流程变革中不宜贪大求全，而是要根据变革计划，按模块分步实施，推进变革工作逐步到位。每个模块步步为营、稳扎稳打，尤其在方案设计和落地过程中切忌急于求成，而是成熟一块、落地一块，逐步完成业务流程变革。
4. 试点推行：大家通常会认为流程不通过系统实施难以落地，但其实流程完全可以通过试点和试运行真正实现落地。这意味在业务流程设计完成后，不只是输出一叠厚厚的纸面报告，而是需要通过小范围的试点或试运行，在真实的业务场景中让流程“跑起来”。通过试运行来验证并改进流程设计中的不足、促进流程中不同角色的人员的磨合、改变以往根深蒂固的业务习惯，逐步形成“肌肉记忆”。这部分的工作是从“纸上谈兵”到“真刀真枪”的过程，是业务流程真正驱动变革，也是让改变真正发生的重要环节。
5. 明暗结合：在进行业务流程变革的同时，对“人”的关注和改变必不可少。相对于业务流程改变的“明线”，我们往往将组织与人员的改变称为“暗线”，这是变革中“看不见的手”，如果没有明暗结合，忽略与人相关的因素，往往会导致变革的失败。暗线的工作简而言之，就是配合明线，运用专业的变革管理、人员选拔与发展、人岗匹配等方法，有效管理变革过程中所有与人相关的风险和问题，为业务变革方案提供人员和能力上的支撑，扫清变革过程中的阻力和障碍。
业务流程驱动的变革（PDC）在继承业务流程再造（BPR）的理念与方法的基础上，结合新时代的环境特点与企业的诉求，升级了流程变革的方法。PDC以企业战略为起点、夯实企业核心竞争力，以业务流程为抓手、驱动组织人员和IT系统的改变，通过实际业务场景的试运行实现落地，促使改变真正发生。
业务流程变革通常不会在企业内部的各个领域同时推进，通常会选定一到两个业务领域深入推进，比如研发、供应链或营销。在某个业务领域推进的过程中，还会结合这个领域的专业方法，比如IPD、ISC、IMC进行深入的流程变革。之后我们也会结合各个业务领域，跟大家聊聊各个专业领域的流程变革，敬请期待。
