前言

1993年前后，面对研发方面的诸多问题，IBM开始推进企业级业务流程变革，在产品开发方面的流程即称为IPD（集成产品开发）。IPD在IBM的成功实施，显著缩短了产品上市时间和研发费用，更核心的价值是改变了其产品开发的驱动方式——从过去的依照工程演进开发新产品（Product-Out Approach）到现在的依照客户需求开发产品（Market-In Approach）。1999年，华为接受IBM咨询顾问的建议，开始引进IPD并且全面推广到各个产品的开发中。IPD在中国的兴起与IBM的成功变革和1999年华为引入IPD并获得成功有关，此后国内众多研发型企业纷纷实施IPD。虽不同公司导入IPD需要解决的问题不同且多数取得了各自不同的收益，但与此同时也应注意到，众多企业在实施IPD的过程中存在着一些典型的误区。

误区01

“炒菜做饭，无所不能”

由于IPD在IBM和华为的成功变革中起到巨大的作用，众多国内面临变革难题的企业也纷纷效仿实施IPD。但是IPD不是包治百病的“神医”，而只是有其擅长专业领域的“专科医生”——一个常见的对IPD的误区，就是企业认为其无所不能。存在误区的原因，一方面是有的企业会病急乱投医，并未正确认识到企业管理的弊病、也未真正理解IPD适用的领域；另一方面是有些IPD领域的咨询公司“拿着锤子看什么都像钉子”，市场中甚至存在咨询公司给海鲜酒楼做“炒菜”IPD项目的案例，但“炒菜”等领域不存在产品开发，也不存在复杂的分工协作，只给颠勺的大厨做IPD是没有道理的。

为避免这一误区，我们必须清楚认识IPD适用的范围。IPD是工业化时代规范化开发的代表，从行业角度看，其适合的是高科技制造、通信、软件、电子电器、汽车、电力等带着工业时代浓浓铁锈味的行业。从企业角度看，IPD适用于以产品开发为运营管理核心的企业。具体来说，通常适用的情况是：第一，企业研发规模大，但没有统一的工作方法，有规模却不经济；第二，产品众多，但各开发团队按各自的习惯做项目，很多产品业绩不佳甚至造成亏损；第三，产品复杂，从研发到退市有较长的周期，需要部门间分工协作；第四，所处行业和企业本身发展较快，且企业的产品技术相对成熟。以上四点为适合导入IPD的企业类型，但不代表符合这样特点的公司导入IPD就能成功，IPD实施中还存在着众多误区。

误区02

“看书游泳，自学成才”

如果我们想学游泳，只是走进书店买一本《如何学游泳》，恐怕我们永远也学不会。做IPD也一样，其理念容易理解，但只学理念的IPD并不能奏效。华为实施IPD是一个典型成功案例，但很多人只看到了其成功的经验，没有学习到其失败的教训——华为也曾走过“自学成才”的弯路。在请IBM实施IPD之前，华为曾于1998年尝试自主引入IPD，当时任总从IBM带了IPD的资料，华为的项目组（主要由华为内部的一批MBA构成）拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，参考IBM开发项目的方式在华为内部进行了试点并推广实施。但这次变革基本上是一次失败的尝试，后华为公司高层经过分析，最终决定于1999年引入IBM顾问作为外部力量，协助华为实施IPD。

实施IPD要先僵化、后优化、再固化，然后不断改进，只是僵硬地照搬方法论或学习理念很难成功，其真正落地是要在公司全体人员接受新的理念的基础上，结合企业实际情况，面向未来设计变革的路线，然后通过练习不断夯实基础、完善细节。需要重点强调的是，IPD是一个长期、渐进、精致的过程，以华为为例，其IPD就历经了1.0、2.0、3.0、3.X、5.0等多个阶段，在IPD1.0阶段从无到有建立IPD流程和框架就耗时4年，后续阶段也不断发现新问题，并在各个细分领域为自己添砖加瓦。对任何企业来说，实施IPD的过程中会面临变革的重重阻力，也会发现自身不断涌现出的弊病，企业要有清醒的头脑和坚定的意识，需要用专业的方法和工具、搭配行业实践经验去解决问题，更关键的是要通过不断练习正确的“姿势”，在练习中激活组织、打通流程、完善管理。而这靠企业自身是很难做到的，相比于孤军奋战，更高效的方式是让专业的“教练”帮忙量身定制方案，在教练的悉心指引下重复正确的动作然后形成肌肉记忆。在IPD实施的过程中，咨询公司就充当了教练的角色——在传播理念后同变革中的企业“陪跑”，及时清除变革中的障碍，将专业的方法论、丰富的实践经验与企业的特点结合，定制对企业最优的变革方法，并在试运行过程中起到关键的监督、调试和巩固作用。

误区03

“I不重要，PD越细越好”

在IPD实施过程中，往往会被误认为Integrated 是次要的而Product Development的流程制定得越细越好——这是IPD实施中的另一典型误区，认为IPD是研发内部的改进和提升，且希望将研发流程设计得越细越好，要能指导工程师如何工作。但IPD的流程本质上是不同角色分工配合的、以交付为驱动的流程，换句话说，集成产品开发的重点更在于“集成”，不是研发内部的事而是公司级的变革，结构化流程不是越细越好而关键要看输入和输出。为此，必须明确IPD七大核心原则中的两点。

第一点是“跨职能团队”。IPD是公司级的业务变革，考验的是不同职能部门平行工作。一些IPD领域的专家去判断一个公司实施IPD两三年后的成果时，有一个“简单粗暴”的方式就是观察PDT的运行状况。PDT的良好运作至少能代表其内部沟通是顺畅的、团队是齐头并进的，以保证流程中各环节有效的acting time更长、而无谓的waiting time能缩短。在此基础上，要关注第二点“结构化的流程”，且结构化流程中最核心的是输入和输出之间的关系，即交付的关键是各个环节点扎扎实实的交付物。如华为在技术评审中，技术专家会严格按照清单逐项完成评审并形成评审报告，华为IPD成功绝不只是因为其对理念的认同，更为关键的成功原因就像这个例子一样，华为在踏踏实实完成每一个交付物，这才是保证其效率和质量的关键。

END

IPD的理念虽好，能帮助企业提升管理和产品开发水平，但是也要清楚地认识到IPD实施中存在的诸多误区：

§ IPD不是灵丹妙药。不适合导入IPD的企业并不能靠导入IPD变得更好，IPD适用于已具备一定规模、且需要进行工业化时代规范化开发管理的企业；

§  IPD也不能自学成才。企业只做到理解IPD是不够的，IPD的实施需要借助外部力量，在传授方法之外还能陪练，起到关键的监督、调试和巩固作用。

IPD实施的重点在于“集成”。IPD实施需要跨职能团队的紧密协作和结构化的流程中脚踏实地完成每一个交付件。