IPD实施中“看不见的手”

IPD（Integrated Product Development 集成产品开发）在华为的转型变革中发挥了至关重要的作用。引入IPD不仅扭转了华为产品开发以技术为导向和效率低下的状况，建构起了端到端的研发和业务流程，落实了“客户为中心”的管理机制。同时也帮助华为打造了服务于全球客户的能力，使华为能够与世界级对手过招。

另一个非常重要的价值是，IPD的导入打破了彼时日渐壮大、但粗放经营的华为，山头林立、部门墙厚重的科层体系。制约了各级管理者的权利，实现了由人治过度向法治。华为用一场西方式的现代企业管理制度实现了对自身管理体系及文化的变革。

而变革的事本质都是“人”的事。变革的过程中，打破旧习惯，突破旧认知；打破旧关系，升级旧能力……都会触及既得利益者群体的特权，也必将遭遇抵制。

变革管理就是要关注与人相关的问题。必须要为思想松土，做好润滑，充分赋能，减少阻力。否则就像把种子撒在水泥地上，怎么拼命浇水也不可能生根长大。

华为对变革的阻力做了充分的预计，做了认真的变革规划和管理。埋设了多条为IPD顺利着陆和变革成功保驾护航的暗线，而这些暗线成为了确保IPD成功的“看不见的手”。

<IPD的暗线之一：干系人管理>

对干系人的管理和影响是最核心的暗线。所谓“干系人”，是指那些能影响这件事方向，左右成败的人。

为了判断这些人到底支持不支持，时任华为IPD PMO（Project Management Office变革管理办公室）负责人的李爱新博士常讲一个典故：“美国人早餐最常出现的是鸡蛋与火腿。鸡和猪就好比是这顿早餐的Sponsor（赞助人）。但相比之下，只有猪真正Commitment（承诺）了这顿早餐。因为鸡只贡献了鸡蛋，自己并没有亲身投入。而猪是割了自己的肉才有了盘子里的火腿。”

这个典故用来隐喻变革中各位干系人的投入再贴切不过！到底是肯“割一块肉”的身体力行？还是只派了个“鸡蛋”参与一下？甚至“鸡蛋都不舍得给个儿大的”？干系人们是否“真”支持，一目了然。

为了确保每个干系人的投入，PMO会投入大量精力进行分析、沟通，制定影响策略。对于坚持自己利益阻碍变革的——见魔杀魔、绝不手软；对于观念和理解上不到位、有偏差的——尝试运用各种方法，尽量沟通说服，争取理解和支持；遇到全身心投入的——发挥其能，善借其力，见佛拜佛。用不同的方法灵活应对变革的阻力和障碍。有原则、有谋略，该变通则变通，该铁腕则铁腕。

 “削足适履”、“脑子不换就换位子”、“先僵化，再优化，后固化”……任正非在变革中一次次语出惊人。因为任老板深知，惯性、惰性、认知边界如果不打破，变革就无法推进。

而老板的决心无疑是对一切阻力最佳的回应。因此，变革绝不是咨询顾问或者项目经理的事，必须是一把手工程才可能成功。

<IPD的暗线之二：培训与宣贯>

暗线二是贯穿IPD落地全程的、大规模、高频次的培训。变革方案形成后，全公司三级以上管理者共3700人，每场200人的培训持续了4个月。周末还要参加PMO组织的系统学习，学习完了还要写心得体会。心得还要评比，登报。华为以大水漫灌让整个组织被变革洗脑。

除了“大水漫灌”，再举个有华为特色的“培训”方式。IBM的顾问并不像其他咨询公司一样关起门来写报告，而是驻场华为，并拥有特殊设计的工位。每个顾问左膀右臂配2位华为项目组成员，工位摆成“\_/”型。顾问坐中间，学生坐两边……

这两个人既要在顾问指导下学习理解IPD的方法，他们还要各自做出一套适宜落地的方案或学习的报告，以“红蓝军”的角色相互PK。一方面确认他们的掌握程度，也是为了取长补短找到更优的落地方案。

培训如此广泛，如此之深，一方面是通过培训提高参与者知识和技能，指导实践，缩短绩效波动期。另一方面是在意识层面让大家充分认知到变革紧迫度和必然性，结束无谓的争论和观望。培训是沟通、是赋能、也是实践。培训是降低变革难度，加速变革进程的重要方法。

<IPD的暗线之三：人岗匹配与绩效管理>

暗线三是关键岗位的人岗匹配和绩效机制。IPD使得项目经理、产品经理成为公司战略性核心岗位。为了找到正确的人，会发起人才画像、测评、选拔、调岗、招募、培训。一般企业可能想不到，为什么一套流程加载还涉及兴师动众的人才选配？

因为这些岗位是IPD落地的关键节点和主责任人。只有找到对的人，这套流程才可能转的起来。

关键岗位的人担负着在变革范围扩大进入常规组织后，牵动、督促组织严格按照新标准推动工作的使命。拥护变革、专业过硬的人选，必须要在新流程标准面向组织公布之前就选拔、匹配到位。如果现有组织中这样的人才不足，还需要向外招募。

提前选拔还有一个好处。组织中有潜力担任关键岗位的人员，通常会在变革酝酿期和早期实践期就纳入进项目团队。一方面确保他们对新流程的理解充分、应用到位。另一方面也是一个识人用人的过程。同时，他们的影响力和价值观在变革早期就被锤炼出来，能够更好地发挥变革旗手、火种的作用。

因此，不能先调组织，再看现有岗位的人合不合适！否则变革成果很可能在落地中前功尽弃。

最后，组织结构调整后还要马上出台相匹配的绩效激励体系。目的是为了确保符合新理念、新流程、新标准的行为被引导和肯定，不断将变革的成果巩固扩大。感召更大范围的人员参与和固化行为。

华为的IPD不仅是建立起了科学的管理方法，更贯彻了“以客户为中心”的核心价值观。正因为这只“看不见的手”摸到了驾驭组织变革的灵魂，华为才能一次次的变革成功。才能让组织大而不僵，始终活力充沛。才最终成就了华为世界一流企业的核心能力！

作者：段颖