组织、流程、IT三种变革的异同

谈起转型或变革，总是需要一个入口或抓手来作为出发点。以变革方法论的角度来看，从组织、流程、IT任何一个因素出发，都可以开展变革。

首先谈一谈组织变革：这是大部分人比较熟悉的一种变革，也是最难驾驭的一种变革。不少企业在发展到一定阶段时，企业领导人由于历史思维等原因，喜欢以运动式的权谋手段在企业内中展开人际斗争，以达到巩固个人权力的目的。实际操作中，大部分企业的组织变革就是画出新的组织架构图，发布新职务的任命通知就算完成了，有的甚至就是大小头脑们划分完地盘就结束。这样的变革，非但不能促进企业进步，反而会引发、加剧企业的震荡，结果往往是变革不成，分崩离析。

其次谈一谈基于IT的变革：这是上个世纪末至本世纪初最流行的变革，由企业的信息化驱动了业务模式及运营模式的改变。在这段时间中ERP软件包的实施和企业大面积的信息化带来了运营模式的巨大改变，而今“互联网+”又推动着传统企业新一轮的转型。作为经历过信息化变革的人，大家都有一个共同的认知，就是如果企业定位信息化只是减少手工的自动化，那的确不需要大动干戈的来变革，但是信息化就象从过去的牛车变成了汽车，如果不把过去牛车走的路，修成高速公路，也很难让汽车跑起来，所以在信息化之前需要重新梳理流程，以适应信息化的业务和管理的需要。

最后谈一谈基于流程的变革：我们说的基于流程的变革，绝不是业务流程的梳理，更不是ISO 9000这样的流程文档体系建设，而是基于企业的业务发展战略进行业务及管理体系的转型及变革。基于流程只是以流程作为抓手，而变革的过程中会涉及组织变革以及信息化。大家熟悉的华为变革就是典型的基于流程的变革，这样的变革是一个系统工程。基于流程的变革是自上而下的，设计方案在高阶设计时就已经有了目标的组织架构设计以及高阶的流程框架，详细设计阶段则主要集中在基于业务场景的流程细化及配套管理制度，然而在推动改变时，会采取系统工程的方法进行试点或试运行，而大部分的试点和试运行是基于流程进行验证和磨合，而组织调整则是要充分考虑变革准备度等因素，辅以强的变革管理措施一点点推动和展开的，待流程磨合完成进行信息化的固化。

谈完基于流程的变革，我们再反观组织变革，个人体会组织的改变最难的是人的改变，更重要的是组织的调整不能停下实际运作的业务来进行，因此也必须同时有支撑新组织运作的流程使得业务能够得以继续进行，如此来看其实与基于流程的变革也没有太大的差异。这也是为什么方法论上常说，从组织、流程、IT都可以入手进行变革，但要在设计方案时不能仅仅考虑单一的因素，必须把组织、流程、IT能够融合的、系统化的考虑；与此同时，要想减少变革风险以及让改变真正发生，变革管理和试运行就会变得非常重要。

作者：李爱新