上篇文章我们提到了一个大型组织，一个想要成为平台，融入生态生生不息的组织，如果要持续的成长，既有可能也有必要走上不断锻造企业家之路，那么这条路到底应该如何铺就并走通呢？

01

企业家是经历铸就，求之不可得；

企业家精神求之可得，但必须优选；

企业家是一个高尚的名词，柳传志与联想、张瑞敏与海尔、李东生与TCL、何享健与美的、任正非与华为，企业家是这些响亮的名字，用他们的半生的心酸、艰难、代价、际遇和智慧铸就的辉煌。企业家是当企业家特质和企业经营经历之间一次次奇妙邂逅，回归初心做出艰难选择后锤炼出来的那个人。每一次的选择，都为下一次的经历和际遇创造了机会。就像玄奘前往西天取经，没有“远绍如来，近光遗法”的初心，就不会在偶遇天竺高僧后萌生了西行的想法，才有了多次递交出关檄文无果后偷渡出关的勇气，才有在沙海莫贺延碛打翻水囊后“不到天竺不东归一步”的决心，以及之后一连串的故事和最终的成就。所以说，企业家是磨砺铸就，是选择炼成。

而企业家精神和特质中的一些本源的东西是深深埋藏在人类的基因当中的，只是因为受到了社会环境、成长经历的影响，在每个人的行为中展现的状态和比例不同而已。比如说冒险精神，人类的老祖先智人在十几万年前从东非不断走向全世界的过程就是人类冒险精神最深层的诠释。人类的历史就是一段冒险征服的历史，走出非洲，遍布全球，而后漫漫星河都向往去探索去征服。求知探索、冒险征服这些元素是刻在我们每个人的骨子里的。但是生存环境对人的影响巨大，从大的结构上说，偏南方的国家就会呈现出热情、爱笑、相对贫穷、科教基础差等情况，而偏北方的国家就会呈现出相对富裕、高效、严谨、冷漠等特点。资源较为丰富的地区的人会相对“懒”“安逸”一些，因为人只需要依靠向大自然索取，通过简单的采摘和狩猎就可以解决温饱问题，自然就少了一些危机感、进取心、规划性和团队感，中国也有“纨绔子弟少伟男”的说法来印证这一观点。张维迎教授在其对企业家的研究中也指出，一个国家和一个时代的企业家精神，和这个国家的历史背景和所处时代的特点密切相关，是环境和时代成就了这个时代的企业家精神。 所以企业家精神和特质其实是每个人骨子里多少都有一些的，企业家精神和特质的人是求之可得的。但是其生长环境、成长经历、所处时代和地缘环境都会对一个人带来巨大影响。大家可以试想一下，中国一个青壮年劳动力出入社会的年龄是18到28岁，也就意味着这个人的出生以及前20-30年的成长经历都是一个企业或者一个组织难以改变的事实，咱们做管理的千万不要抱有把木头炼成钢的幻想，你想要的企业家特质和精神，必须在选人关上就牢牢把住。

02

企业家的三个关键角色、三大诱惑和三大特质

无法刻画就无法衡量，永远就只能够凭感觉说话，那么我们认为的平台企业家精神特质到底指的是什么呢？
 我们从企业家的三个角色出发，结合中国的时代背景给予未来企业家群体的挑战，总结出了中国的平台企业的家三大特质。 企业的增长建立在一个需要被不断打破平衡的二元体系之上，一边要更敏锐地发现创新机会，另一边要更高效地、去整合实现创新价值的要素与资源。寻找机会的过程是一个混沌的、不确定的状态，所有的资源是无序的，甚至是无效的、浪费的。但是一旦创新机会找到了一个可被印证的突破口，所有的资源和要素就会尽其所能地去与之匹配，像一个机器一样高效有序地运转起来，然而一旦追求了效率就会需要分工，而有序就必然带来了复杂性，带来了熵增。
 因此在这样的一个需要不断创造机会又打破平衡的二元体系中，一个优秀的企业家应该承担着三大角色，首先他是有敏锐嗅觉的创新机会的发现者，或者是在不停地追寻着自己使命的发动者，其次他是生产资料的重新整合者与生产的组织者，而且可以不断的自我进化和成长，最后，为了跳出非连续性的坑，实现持续性的增长，他也是为了生存而自我革命不断坚持落地的创新者。 但是所有的牛逼背后都是苦逼。尤其是在高质量发展的市场背景下，中国企业要摆脱过去依靠套利获利的模式，中国的企业家们必须带领企业克服三个领先的陷阱，第一是富而不拼，第二快而不实，第三是成而不变。

富而不拼是因为眼光聚焦的点位并未与时俱进，过去中国人们最大的诉求就是富起来，富强也是社会主义核心价值观的第一偏好。中国的第一代企业家走出农村，做乡办企业的目的也是为了脱贫致富。然而，做企业的本质并不是为了致富，本质是为了创造客户，致富可能只是一个附加结果。但是所谓欲戴其冠，必承其重，企业越大，责任也越大，除了财富之外要给客户带来什么，要给社会带来什么，必须成为企业家群体重新构建的底层逻辑。因此为了破解这个陷阱，我们认为中国平台企业家的第一条状态和特质是“以成就中国商业传奇的雄心壮志为使命驱动”。雄心壮志有三个必要的支撑，首先远大使命是成就商业传奇的动力根源，其次要把居安思危作为长期的生存原则，最后要以追求极致的状态不断自驱。
 快而不实是因为能力发展跟不上业务发展的速度，而赚快钱远比在客户的田间地头苦苦耕耘要舒爽得多。而目前挣快钱的机会已经不复存在了，一方面，整个中国的消费市场也已经逐渐脱离了普世性需求的低级趣味，爆炸头和花布衫成为千篇一律的时髦装扮的时代已经一去不复返。另一方面，行业的集中度也越来越高，玩家越来越大也越来越少，但是随着消费的升级，很多垂直领域仍然存在大量的机会和空间。可这也要求企业更多深入客户，贴近客户去围绕更本质性需求去进行深度思考和扎实突破。深下去，弯下腰，弄脏手是当下创新最基本的逻辑。因此我们认为中国平台企业家的第二条状态和特质是“在所有领域尝试对客户有价值的突破创新”。突破创新的三个必要的支撑是，首先所有的创新必须回归客户需求的本质，其次平台上的创业者必须能够自我进化不断迭代，最后为了实现对客户的价值需要不断尝试，坚持长期艰苦奋斗。 成而不变是因为流连于过去的成功以及迷茫于未来的方向，说的直白一点，就是两种状态，第一是不知道自己不知道，第二是知道自己不知道。不知道自己不知道往往是被成功的骄傲蒙蔽了双眼，知道自己不知道，虽然有了意识，但是要到新的领域中去寻求突破，也是困难重重，毫无办法。但是进化是宇宙中最强大的力量，在商业环境中，没有进步就意味着退步和被淘汰。成了之后就容易忘记自己的来路和自己的去路，但几乎所有伟大的人和企业都是一个Sharper（塑造者），他们有极强的愿力和能力改造自己。肌肉根据锻炼可以长成新的样子，人的思维也是，组织和企业也是。当下的竞争环境越发激烈，企业进化和迭代的速度也需要越来越快。如何克服进化过程中的自我设限和方向无力？对自己的不断破界和对环境的开放协同是最好的办法。因此我们认为，中国平台企业家的第三条状态和特质是“坚持基于远大使命的自我破界和开放协同”。开放破界的三个必要的支撑是，首先要敢于颠覆自己，打破自己的认知遮蔽从而不断的自我进化，其次需要有在组织中推动变革，打开组织权利边界的魄和勇气，最后要有只有开放才能共生的得失观。 以下三个“不一定”是我们在不同客户的对人才的储备和选拔上反复观察到“习惯性偏好”： 首先，年龄不一定是问题，成长局限才是问题。有一些人不管岁月变迁，仍能保持旺盛的生命力和积极的投入感，这就是所谓的赤子态（Neoteny），是“未受污染的新鲜感”，也有些人可能年方二十，却已垂垂老矣。年轻的标志不是胶原蛋白，而是对于新鲜事物的好奇心。初老状态往往表现为墨守成规、不再好奇、不愿意主动发起、不开放不倾听等。 其次，全面不一定好，对味才是真的好；企业家也不是具备所有企业家精神的完人，所以也不能指望一个具备企业家潜质的人是完人，能够完全满足企业家精神特质的“完人”是不存在的。而且这样的完人对于每个企业而言也都性能过度了。我们发现“有传承，能革新”的领导者才是最适合这个企业平台的。传承的是企业逐渐发展过程中沉淀下来的价值观，这些价值观是这个企业成功的秘诀，革新的是这个企业在发展过程中沉淀“副作用”，而这些副作用在遭遇了发展困境后尤为凸显，或者是那些被不断遗忘和误解的优秀品质。吉姆柯林斯在《基业长青》一书中也曾提及，保存核心、刺激进步才是企业持续发展的永动机。 最后，都一样不一定好，多样性才是不断进化的基础。生物的进化都是在相互的学习借鉴中的，组织也是一样。企业要确保组织中能人来源的多样性，才能够增加其进化和成长的过程中相互学习的可能性和速度。

03

寻到了对了人，仍然需要放使干霄战风雨

曾经有人问管理大师德鲁克，是否认为“同时存在着管理人员和企业家两种不同的人”。德鲁克的回答是：“既是也不是。工作有企业家与管理者之分，如果你不懂管理，那么你就不可能成为一位成功的企业家，反过来，如果你只懂得管理而不具备企业家精神，那么你就有可能变成一个官僚主义者。”可见，在大师眼里，企业家和经理人是企业推动力的一体两面。但是我们看到更多的情况是，优秀的经理人进入了一个企业的平台之后，埋没、固化、平庸的是大多数，而破除了经理人标签，成为下一代的企业家是少数，这个过程是如何产生的呢？随着企业规模的增长，效率和创新从组织“一体两面”变成了“牛郎和织女”，效率逐渐依靠管理职责去实现，要用尽量少的投入去实现企业利润的最大化。而如熊彼特所阐明的，企业家所从事的工作就是“创造性破坏”，其核心职责在于创新，他要破坏现存的规范和程序，用新的的组合、新的生产方式、新的产品去更有效地满足客户的需求。创新的职能往往依靠公司的总经理去实现。就好比一群经理在考虑如何更高效地修车，而一个经理在思考如何造火箭。在小企业中，这样的角色可能是整合在一个人身上的，而大企业因为分工更加健全，被分割到众多群体身上。所以说越是大的平台，越容易让企业家特质变质，变得不想改变、不敢追寻、无心更好。所以从另一个角度来看，即便选对了人，找到了一块好的原石，仍然需要试炼、打磨等加工手段，才能让原石发出耀眼的光芒，而这也正是一个组织需要扛起的责任。我们将组织在企业家精神的激发和催化上的责任分为以下四类，分别是艰难挑战、精神传承、组织弹性和组织健康。

企业家精神的催化剂=（艰难挑战+精神传承）*（组织弹性+组织健康）1、艰难挑战——即便是好种子，也必须经历风雨沃伦本尼斯在《极客与怪杰》一书中揭示，领导者成长过程中那种强烈的、脱胎换骨式的关键时刻，才是让领导者的核心部分发生转变的扳机。他把这样的关键时刻称之为熔炉体验（Crucible）。熔炉是对耐心和信念的严峻考验，有人能够从熔炉中自我反思，萃取智慧，进化成长，有人则在类似的经历中受伤屈服，成为了一种思维和行动的习惯。即便是对的人，要提升企业家的素质，必须要在企业家们会经历的“熔炉”里打磨。在一个企业平台上可以塑造的企业家熔炉场景包括，一把手经历、战略规划与推动落地的全过程、新市场新业务开拓、逆境业务翻盘等艰难挑战。一方面的确可以通过培训场域模拟企业家的艰难场景去考验、甄选，另一方面需要在组织内不断的创造企业家的熔炉场景，让有潜力的“企业家们”在真正的实战中历练，毕竟市场才是成长最好的老师。2、精神传承——方法可以教，但特质只能被唤醒人说教师是用一个灵魂浇灌另一个灵魂的神圣工作，其实平台企业家的激发也是一样。企业家如何理解市场、如何战略决策、如何创新业务、如何推动变革的方法与思维模式可以教，而特质作为更加底层的部分，通过学习方法是很难转化的，必须走过一个用U型理论重新审视自己的过程，才有可能加速心灵、思维、意志的打开。而在这个过程中，如果说企业家的熔炉场景是一个压力锅的话，企业内部的企业家们是药引子。他们的作用是对企业过往成功特质的再次强化和唤醒，激发潜力区，释放创造力，和对未来新大陆新模式开拓和创造的一份责任。而且在激发的过程中，我们也会惊喜地发现，作用力一定会产生反作用力。年轻一代有潜力的平台企业家们，也会传递出这个时代才有的特质，也会给老一代的企业家带来反思、启发和唤醒。 3、组织健康——孕育种子的土要肥。在组织层面，土壤的肥沃和持续的翻土，亦是让被唤醒的企业家精神得到灌溉和生长的关键力量。首先什么是肥沃的土壤，我认为，是这个公司的健康程度，主要表现在人和人之间信任程度，以及上下之间、部门之间的信息透明度。具体的表现为，第一，干事的方向和干新事的方法，大家能够达成一致。其次各个部门之间不但能够履行好各自角色，也能相互援手。第三是遇到问题时并不是相互指责，而是相互激发看到革新的机会。这一切的基础都是沟通。4、组织弹性——要依靠不停地翻土来维持土壤养分。组织弹性是在组织的适应性和计划性上都将熵减运用到极致。一个有很强组织弹性的组织呈现出来的状态是既能够在宏观市场的把握上、在速度上敏捷迭代、及时调整方向与时俱进，同时又能够在微观的价值创造上，不断关注客户价值、不断关注效率的提升。如果健康决定了一个组织对人才的粘性的话，弹性就决定了一个组织真正的寿命，再通俗一点，就是粘得住人心和经得起折腾。一个能够经得起折腾的组织，必然传递出了一种能够经得起折腾的企业文化，以及一批扛得住风浪的领导者们。 总结第二部分我们不难发现一个辩证统一的观点，企业家精神的特质的确有其企业无法决定的部分，而且不可否认的是，人的大部分特质在进入一家企业之前就已经形成；但是其中仍然有企业可以发现、激发、塑造、改变的部分；而企业发现、激发、塑造和改变的过程本身也是企业逐渐散发并形成其特有的企业家精神和企业家文化的过程。企业家精神的发现，需要众里寻她千百度；企业家精神的锻造，更需要放使干霄战风雨。然而一个企业的企业家精神的发现、锻造可能可以在一代企业家中徐徐建立，但是如何让一个企业不断秉承使命初心，用不断创新去持续的书写不凡？任正非说过，唯有文化，才能生生不息，我们会在下片中继续阐述如何让企业家精神植入文化，让企业家能够在平台中源源不断的涌现。