俗话说，富不过三代。估计这话也是中国当代企业家的梦魇——企业如何才能够长久的存活下去？或者说我们企业所信奉的生存逻辑、价值判断，如何才能够一代一代的传承下去，还能保持与时俱进？我能够确保组织的下一代领导团队仍然葆有敢于冒险敢于创新的企业家精神，但是我如何能够确保创新和企业家精神能够一代一代的传承下去，成为每一位关键领导者身上的标签呢？诚如彼得德鲁克所言，规模不是创新和企业家精神的障碍，真正的障碍是企业运作本身。创新并不是一种上天对于冒险者的额外恩赐，而是每个企业都可以获得一份能力，其前提是，每个企业都把创新当成一份工作，并且有意识地去奋斗。 

对于我们研究的大规模企业更加需要把创新当成一份工作，植入企业的认知和文化机理之中。因为在企业发展早期，是领导者创造文化。领导者将他自己做成事情的方式、信念和价值判断植入到企业管理的制度和主要的工作流程中，其中也包括他自己在企业家精神上的特质，面对机遇应该如何应对？面对挑战和不确定的难题应该如何直面？以及怎样做才是能够被客户认可的价值等等。这也就自然而然成为了判断未来领导者成功的标准。随着企业的发展，到了成熟期，却是企业文化成就领导者，也就是只有那些与企业现有文化模式相匹配的管理者才会被提拔至高层管理者的职位。

但是问题也就随之而来，首先是环境的变化常常会打破企业原有的平衡状态，会让企业逐渐或者骤然发现，原先做事的方式不管用了、不好使了。同时随着企业分工的细化也会出现一些文化的分化现象。我们发现企业成长路上上的“歪风”太多了，能够真正践行并坚持创新和企业家精神的企业了了。对于影响企业家精神在组织内沉淀的四大绊脚石，我们总结如下：

1

在组织弹性上的硬化——不倾听的组织系统

当一个组织失去了与客户的直接联系，当一个组织不太在意最终客户的认可与价值，当一个组织以分散化的体验服务客户的时候，他也就变得僵硬了。因为没有人会对是否解决了客户的问题，是否给付了真正的客户价值而负责。有句话说“不是你老了，而变得僵硬了，而是你僵硬了，然后你变老了。”一个组织的一线团队失去了为客户创造价值的动力和能力，那么这个组织也就失去了创新的眼睛和耳朵。这样的现象在已经经历了第一次成功的规模化组织中特别常见，而其背后则是管理者的自大与傲慢，因为往往在快速更迭的企业界，失败是失败者的警示语，成功是成功者的墓志铭。

2

在空气氛围上的硬化——不较真的绩效导向

对于一家重视创新的企业而言，必须衡量创新的绩效，并以此作为斧正自身行为的依据。但是创新往往是很难被衡量的，更甚者，大多企业的绩效考核形同虚设，如同轮流坐庄的旋转木马，失去了考核的严肃性。亦或是绩效考核后的应用不清晰不明确，优秀和待改进同等对待，创新与守旧无法区分，失去了对考核结果的较真。正如马云所说，“小公司要考虑你用什么人，大公司要考虑你解雇什么人”。绩效本是一个让人优胜劣汰的压力仓和指导创新行为的指挥棒，是企业对自然法则的学习，也是企业进行熵减运动的有效手段，但却因为对过程的无所谓和对结果的不较真，使之变成了一杯了无味道，一尘不变的白开水。这样的现象在很多“家文化”的公司、创立初期的公司、以及对人才十分渴求的公司特别常见。但其背后是管理者管理勇气和原则的缺失，以及讨好心态。长期以往企业只会充斥着那些能力不足“小白兔”，将企业拖入低绩效的深渊。

3

在新生势力获取上的硬化——不折腾的人才发展

如果想要进行创新，企业必须将高绩效者接发出来，迎接新的挑战。比如在3M公司，任何一名年轻的工程师只要向高层管理者呈报一个有创意的想法，都会被指派负责这项开发工作。但是往往有些企业，尤其是庞大的企业，虽然对高绩效者青眼有加，但却对他们使用无门。优秀的人就像钉子一样牢牢地被锲在了岗位上，因为他不能走，走了好像这个块业务就会崩坏垮塌。但是长期以往的结果是优秀人才用脚投票，选择离开，亦或是，曾经的优秀经不起专业竖井长期封闭，而变得平庸和迎合，失去了创新的赤子之心。这样的现象在一些人才老龄化的国有企业特别常见。但是其背后是管理层用人观念的老化，和对新生势力的恐惧。长期以往，企业的人才梯队的老龄化会加剧，甚至出现“小老树”（年纪轻轻就很僵化）的现象。

4

在使命追求上的硬化——不清晰的价值取向

创新的企业是通过每一个挑战性目标，每一个管理决策、每一次管理沟通来传递创新的导向，并不断营造鼓励创新的组织文化的。而平庸的企业通常把绩效目标设成了数学题，把绩效沟通设成了一言堂，把绩效结果看成了自然而然。长此以往，员工成为了完成绩效目标的工具，而非拥有崇高使命感的企业代言人。一项研究发现，与普通员工相比，拥有崇高使命感的员工向朋友推荐公司的可能性是没有使命感的人的4.7倍。对于如何改进业务提出的建议和主动做一些不在他们工作范围内的、积极的事情的可能性是没有使命感之人的3.5倍。而失去了使命感和方向感的公司，变得越发短视、急功近利，变成了”另一家”很平庸的公司。其背后是管理层的安于现状、缺乏忧患意识，以及对不断进取和扎实管理的懒惰。

企业家精神的传承与发展，真正的推动者是选择自我变革和不断与时俱进的组织文化。这样的组织文化，让组织时刻保持清醒的状态，并且不断翻新。我们看到很多优秀的公司，让自己的组织土壤、空气和水始终保持活力，通常会围绕以下五件事进行：

01

不断更新的组织初心，创造生存焦虑

始终变化才是唯一不变的事实，人为什么很容易出现40岁的中年危机，其原因也在于自己画地为牢跳不出以前的舒适圈和能力圈了。一个组织也是一样。如何应对多变的环境，让自己保持生存焦虑是组织无时无刻要给自己出的一道自定义考题。不断重新定义自己，始终保持崇高的使命，用不断翻新的文化和价值观来灌溉新一代的领导者，是让一个组织不断蜕变的迭代的动力来源。最近腾讯和阿里都先后更新了自身的企业使命愿景价值观，就是在不断升级和翻新自己企业的责任与目标。腾讯2003年手册发布公司愿景和使命，分别是“用户以来的朋友，快乐活力的大学卖，领先的市场地位，值得尊重的合作伙伴，稳定和合理的利润”与“创一流的互联网企业，2005年将使命愿景更新为“通过互联网提升人类生活品质”与“最受尊敬的互联网企业”。到2019年关注用户和责任这两条关键的生命线，提出了“用户为本，科技向善”的新使命愿景，以及“正直、进取、协作、创造”的新价值观。

02

面向客户的价值导向，保持耳聪目明

一个组织要确保自己形成一套有效的反馈机制，时刻能够让一线听见的炮火声更高效的传回来，被听见被吸收。最典型的就是华为，铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是仅仅抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元，他们的目标就是一个，满足客户需求。包括星巴克也一直认为，只有伙伴和顾客才是最了解星巴克的人。于是在2008年就推出了myStarbucks idea网站，通过互联网手机用户意见，改善服务，增强客户的正面体验。而这种耳聪目明不仅仅是外在表层能够展示出倾听市场的声音的姿态，更重要的是内在的透明度和信任度，这样外在的信息才能够顺利的传递会大脑，让大脑做出决策如何去反应。否则组织也就是一个睁眼瞎而已。

03

按需而动的熵减耗散，适时折腾分形

之前我们介绍过组织弹性的概念，我们认为一个优秀的未来组织，可以面向市场面向客户灵活柔性地随需而动。未来的组织应该是一个软体动物，他是可以在任何环境下使自己变性的一个组织。阿里就是一个特变“善变”的组织。通常的组织调整都是“搞砸了”之后的换血，但是阿里是“晴天修屋顶”，是一种干大事前的组织动员。对于一些传统行业起家的公司，不得不面临的问题是，已经成为了一个金字塔结构的庞然大物，如何让自己成为一头能够翩翩起舞的大象。约翰科特在其新书《变革加速器》中提到，一个组织两种模式，成熟期的业务可以按照原先的金字塔模式持续高效运行，而孵化期和成长期的业务需要跳出本体，用一种全新的组织与管理模式去搭建和管理。包括埃德加沙因在成熟期企业的文化变革机制里也提出要创造并行学习系统，就是企业的一部分必须让自己脱离主流并接受新的思维方式吗，这样才能客观地认识到现有文化的优劣势，进而推动变革。

04

挑战性的发展与淘汰，激发新生活力

一个大型组织其实在其组织内部就蕴藏着巨大的潜力与活力空间。探索新领域新方向、让一个业务扭亏为盈、从无到有的开创、管理跨部门的大项目……其实越是大的组织，让人才“折腾”的空间也越大。组织要擅长适时地发现并开发这样可能积攒“创业家经历”的领导者成长节点和路径，才能够让组织内部的水真正地面向挑战性的发展方向，面向创新和未来更加有效率地流动起来。与此同时也需要不断优胜劣汰，让组织成为吸引更多有活力的人的品牌，也要敢于让年轻人当大任。虽然新老更替是自然规律，但是的确也看到目前更替的速度逐渐加快。京东日前宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，为京东年轻管理人才“上位”提供更多机会。百度在2008年3月也宣布人才培养计划，选拔更多的80后、90后年轻人进入管理层。同时，百度还正式推出高管退休计划，百度高级副总裁张亚勤成为“第一个吃螃蟹”的人。

05

开放包容的互动方式，始终向外学习

一方面是指要不断的引入外部的新鲜的血液，另一方面是指对外部企业的开放。小米就是开放包容的典型代表，今天已经看不懂小米的组织形态了，他“用投资的方式，找最牛的团队，用小米的平台和资源，帮助企业做出最好的产品，迅速的布局互联网”的生态模式，打造出共生共荣的生态圈。

创新与企业家精神并非企业家的专有属性，但是创新的意识和胆量是脆弱的，好的种子也只有在好的土壤里面遇到了好天气才会发芽成长。同时我们也会发现，那些土壤本身也是种子，土壤的积瘀成疾是因为上一代种子的老化僵化，却没有及时地翻新。企业家精神之于企业是好种子、好的空气、水、土壤的体系化有机结合，缺一不可。但事实上，激发并寻找平台上具有企业家精神特质的人才，不断的给他挑战性助攻，并且持续地优化组织机理，成为能够孕育出未来领导者的好组织土壤，绝非一日之功。

我记得有人说过，改革开放的40年，中国就是一个创业者的舞台，只是开始的表演者都是业余的，他们不惧怕失败，在表演中学习。他们没有剧本，一边编一边演，学会最大本领就是生存、灵活和创造。而今剧本从企业家的独角戏，慢慢演进为平台企业家的群口相声，我们也真诚呼唤并助力，企业内部的管理者们，跳出企业管理的三界，打翻职业经理人的人设。我们相信平台企业家群体，是大规模企业的领导者们“可能成为的人”，为此我们也将如临深渊，如履薄冰，鼓励并助力企业家们成为企业内部辛勤的埋种人、松土人，不断尝试做那些看似无望的事情。但是那些无望的事情，大胆尝试，往往就能成功。