今年年初的时候，很多企业家都说，2018年是过去几年企业经营很困难的一年，但是不会是最困难的一年，今后的十年对大部分企业都会很难。当时的判断更多是经济转型和技术进步的影响。大半年过去后，更大的艰难确实真实而残酷的摆在企业面前，只不过更多了庞大的灰犀牛实践的影响：一个美国主导的全球贸易保护主义及中美对抗。在我们为华为而骄傲、呐喊的同时，我们知道绝大多数企业在这次超预期、超常规的冲击面前更多的是焦虑甚至绝望，是生死存亡的压力。在爱国热情和对美国政府愤慨的背后，我们也更清晰的看到我们巨大进步后依然存在的巨大差距。未来10年、20年，乃至更长的一段时间，注定是中国崛起与美国抑制的较量，是一场政治、经济、文化、军事、科技等全方位的较量，是中心之争，领导权之战。

经济之争落到实处就是企业之间的竞争，是企业经营力、影响力之争。过去的几十年无论从创新、影响力和规模上看，美国企业都是具有绝对的优势，也成为业界的标杆，苹果、IBM、谷歌、微软、迪士尼、亚马逊、波音、英特尔……无数闪亮的名字支撑了构建了美国在全球领先的影响力。而我们同美国竞争我们能想到的名字除了华为，还有阿里、腾讯、格力，大疆，还有，但是无疑还不够多，特别是还不够强。虽然在做大的路上我们走的很快，很骄傲，也确实很了不起，在财富500的企业越来越多。但是在做强的路上我们依然任重道远，今天的中美之争让我们看待在核心的竞争力上、在决定未来发展格局的关键技术上我们还有多大的差距，我们在各个关键领域还需要多少个华为、多少个大疆。改变不是空想出来的，实力是积累出来的，中国企业行业和管理阶段千差万别，作强的路径也一定不同，但是共性的两条是企业经营管理要守初心、讲逻辑。

回顾中国企业发展的历史，某种意义上说是也就是改革开放40年的历史。因为真正意义上现代企业是改革开放后才逐步建立起来的。这个过程中孕育了华为这样的正在走向伟大的科技企业、万科这样有情怀的地产企业、格力这样有核心竞争力的高技术制造企业、阿里这样拥抱了新时代的互联网企业、中粮、华润这样国际化的高效国有企业。也涌现出任正非、王石、董明珠、马云、宁高宁这样杰出企业家。他们因为使命与责任的驱使、因为持续的创新，持续为客户创造价值而走在了时代的前列，走向了具有世界竞争力、被人尊重的大企业。

但是也催生了一批靠资源、靠关系、靠粗放经营、野蛮生长做大、做得风生水起的企业，甚至还有靠坑蒙拐骗迅速成长的企业。比如去年出问题的以安邦和华信为代表的、靠背景和靠山做大的企业，最近被查的以权健为代表的保健品企业、在合资发展和行业保护中核心能力和竞争力缺乏增长的汽车企业，在调控中进入寒冬的房地产企业，被关停并转的低产能高耗能高污染的钢铁企业，成批死掉的在互联网、移动互联网大潮下“创新创业”的P2P互联网金融企业和共享经济企业等等。而这只是我们能看到的一小部分，绝大多数是我们根本不知道，由于缺乏核心竞争力和创新能力，在今天的大格局小苦苦求生或者黯然倒闭的企业。

大浪淘沙，艰苦的环境和充分的竞争是检验企业成色的最好试金石，也是让企业家们可以静下心来思考战略方向和组织能力，眼睛向内、提升经营水平和管理能力的难得机遇。对于在互联网时代鼓吹找到风口、猪都可以上天的鼓噪氛围里上天的企业，终于会因为风停了，发现自己确实没有翅膀而摔下来，如同早期的弄潮儿，在潮水退去的时候，才知道自己在裸泳一样。日子好的时候，好像是个人办个企业都能挣钱，这本身就是不正常的。从这角度来看，寒冬的到来绝对不是坏事，可以让投机者现原形，让企业家的能力现原形，让市场和企业家都回归理性，让好的企业强身健体、增强抵抗力和战斗力。虽然这个冬天来的有点突然、寒流来的有点猛，但是我们的企业也已经不是柔弱的婴儿，至少已经是少年，只要我们励精图治、奋发作为，还是有计划、有希望的。越是大风大浪面前越要保持清醒和冷静、越要尊重规律、回归本质、坚守初心。

首先要非常坚定企业是以盈利为目的的经济组织，为了盈利必须给客户持续的创造价值。我认为才是企业经营的本质和初心，很多人会说，这谁不知道啊，可是很多时候我们会被浮云遮住了回家的路。现在不少企业的战略、企业的故事不是为了盈利，不是为了给客户创造价值，而是为了扩张、扩张再扩张，为了博眼球，为了圈钱。也有很多时候为了博眼球、搞了很多概念，背离了企业经营的本质，企业经营比拼变成了故事大会。也有很多企业家有更大的追求，也有不少的初心和所谓的初心，但是回归到做企业本身必须是企业思维。

既然现在是互联网时代，我们不说傻大黑的钢铁行业和基本靠骗的保健品行业，我们就说最被追捧的互联网行业。很多互联网创业企业都是一个概念、一个故事圈来一笔投资，然后迅速的把故事讲大，圈更多的钱，再编新故事、做用户数、做概念的道路上迅速扩张，然后快速死亡，为什么？因为他本质上不给客户创造价值，企业也不是以依靠经营赚钱为目标，而是以圈钱圈粉为目的。为什么从最早的门户网站到今天BAT这样的互联网企业上市后，虽然企业赔钱，但是估值比赚钱的传统企业高很多，为什么？因为资本市场买的是预期，是你最终会有盈利模式，会赚钱，因为你掌握了海量的用户、控制了客户触点。但是这些少数企业的成功让90%的创业企业迷失了方向，以为讲故事就是做企业，东施效颦、邯郸学步， 所以一批又一批前赴后继，英勇就义。

再说说现在最火的新零售。传统企业、互联网企业都在投身其中，最根本的原因是有足够大的消费者群体——14亿人口和3亿中等收入人群，都希望分消费升级这杯羹。这确实是个无比大的市场，这也是我们能够跟美国较量，能让美国之外的其他国家臣服的强大力量。但是零售的本质是什么呢？是线上线下之争还是线上线下协同？显然都不是，这只是路径、手段和场景，零售的本质是更高效、更高性价比、更快捷、更好体验的销售，而结果衡量依然是客流、转化率、成单率、单客单价、复购率，是效率和效益的比拼。认识不到本质，就出现了我们很多传统行业跟着互联网企业跑，怎么也跟不上的原因，人家搞线上的时候，咱们觉得人家洋气、我们也跟着上线，人家下来了，咱们还没上去呢，人家无人了，咱们也觉得人是多余的，永远在东施效颦的路上。这是为什么？因为认识不到本质，认识不到自己的竞争优势和问题在哪，不知道自己的问题出在不能给客户提供更好的感知的服务，而不是出在手段、方法、场景上。把手段当成了目的、把别人的忽悠当成了真经。认知跟不上，实践就永远跟不上。

可见认识和把握企业经营的本质是多么重要，不能学着学着忘了企业的本质是以盈利为目的，任何烧钱不挣钱的事终归是不可持续的。如果做着做着忘了自己是要给客户提供价值的，客户才是衣食父母，长远来看没有价值客户一定会抛弃你。而价值的创造背后是企业的核心能力，特别是基于客户需求的持续创新能力。在新技术驱动新管理、新运营模式的新时代，没有创新的文化和服务客户的价值观，就很难实现持续的领先。

认识到企业经营的本质不足以把企业做好，因为只解决了初心，还要能力的支撑，最重要的是认识和运用企业经营的逻辑。不然就是天天看着报表发愁，同比、环比分析为什么挣不到钱，为什么发展不了客户，然后就是开会、考核、发脾气。结果浮在表面，不能按照企业经营的逻辑找到和解决问题，就算认识了企业经营的本质，也无法做大做强，无法抵御寒冷和战胜寒冬。逻辑就是方法论，是结构化的思路，用方法系统化地认识问题、解决问题。就我的实践看，企业经营的逻辑最推崇BLM模型和综合平衡积分卡。

BLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫业务领先模型。在咨询行业IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。如下图所示：

BLM模型是企业思考战略目标分解、实现和反思的非常重要的工具，一切从差距和问题开始，从市场洞察开始，系统性地寻找解决问题的方法和路径，而不是从表面或从一个局部去看待问题。系统性思考是领导者最基本的能力之一。依靠这个工具我们可由外而内地分析问题、寻找答案，就可以实现从战略到执行的有效落地，而不是战略执行两张皮。

另一个我推崇的企业经营的逻辑方法路就是平衡积分卡。经过不断的研究完善，平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

第三代平衡计分卡体系"战略中心型组织"和其他一般组织的区别在于能够系统地描述、衡量和管理战略。卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：将战略转变为业务术语；使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；通过果断、有效的领导方式动员变革。平衡积分卡的应用让我们从市场经营分析财务结果、从内部流程与运营分析经营经过，从企业文化和领导角度找到根本原因。有了这样剥洋葱式的分析，我们就很可以清晰找到企业经营好与坏的浅层次和深层次原因，知道如何发力才能真正的解决问题。

经过多年对战略的思考和上百场战略解码的实践和研究，我们把BLM和平衡积分卡两个工具有机结合在一起，形成了更加清晰和严密的企业经营思考逻辑，也就是企业战略解码全景图，如下图：

通过这个总图可以清晰地在对企业经营现象和本质的分析和改进上建立强有力的逻辑关联，出发点和归结点是企业的总战略和总目标，从战略审视结果，从结果反思战略。对于企业经营过程中的差距，首先看哪些是业绩差距，如果是在执行中出了问题，用力还不够，这是较容易解决的。更重要的是识别机会差距，这就是需要换跑道、换发展模式的问题。这是在年度分析的时候必须高度关注的，不然就像跳高一样，别人都用背越式了，你还在苦练跨越式，怎么比也比不过别人。这些道理非常浅显，但是在我们真的做经营的时候很容易忽略，缺乏逻辑的工具和结构化思考的习惯。后面就不一一展开，相信每一个真正在做企业经营的人一看就懂，关键是相信逻辑和结构的力量，真学、真信、真用，而不是凭经验、靠感觉，每次研究得很热闹、很投入、很辛苦，但是低效低价值。

所有的企业都追求基业长青、做百年老店，但是真正更做到的寥寥无几。而企业家绝大多数也都追求屹立潮头、引领时代，但是真正能做到的也是少之又少。今天我们会看到中国大的企业越来越多，世界五百强里面已经有100多，而且还在快速增加，但是强的企业明显还不够多。强不强不是自己说了算，而是世界范围内的竞争说了算，放在特定的今天，是中美竞争的胜负说了算。2019年注定是因动荡而载入史册的一年，也是华为因大雪压身身更直而载入史册的一年。但是对绝大多数中国企业来说是煎熬的一年、警醒的一年、思变的一年。未来远不会是风花雪夜，而更可能是暴风骤雨，只有强身健体才能迎接挑战，有所作为。大敌当前、大战在即，企业和企业家更需要坚定和冷静，需要把握本质、遵循规律，才能实现突围。

中国走到今天发展的结果，因为足够大了而有底气，也因此招来美国的唯独，我们不需要抱怨，也不应该感到意外，这本身就是规律，就如美国历史上对欧洲和日本做到一样。如果我们迎战过于仓促或者今天在抱怨或者抱有幻想，就是没看到本质、没掌握规律。而今天已经没有退路，只有依靠发展解决问题，取得胜利，唯有靠做强，企业强则国家强，所以站来历史的船头，今天的中国企业，承担着更大的使命和责任，责任正大、使命光荣，也同样没有退路，靠来料加工挣点小钱、靠辛苦劳作过点小富即安的日子不可能了。正如任正非发出的呐喊：过去我们是想挣点小钱，今天我们要战胜美国。这就是我们没有选择的选择，因为不是你想挑战他，是他想弄死你。

为了生存唯有一战，哪怕遍体鳞伤、哪怕奄奄一息，只要能活下来，中国企业就一定可以更强，就更不可战胜，而这个过程企业可以依靠、同时一定也会增强的是企业经营的初心和逻辑。