千亿企业的生态范式与组织进化

摘要：

大型企业对生态的探索，已不再局限于竞合和构建壁垒。生态区别于单一有机体，以生命系统一样的共生与持久存在是当下诸多渴望基业长青的组织的热点关注。理想很丰满，现实却很骨感，少有企业能够完成从“单一有机体”向“生命系统”的华丽转身，通往生态的道路困难险阻重重！本文将结合咨询实践，与读者分享我们对于企业生命力系列的研究（请参阅公众号文章《解码企业生命力》），本篇文章将聚焦千亿企业的生态范式与组织进化，共同探寻关于大型组织生态转型的几个基本问题：

1-为何大型企业纷纷致力于生态转型？

2-未来的企业会走向怎样的生态？如何寻找适合自己的生态模式？

3-什么样的组织形态更容易生态化？有哪些根本性障碍？

4-大型企业在迈向生态的过程中需要怎样的自我进化？

正文：

趋势：生态既是千亿企业走向万亿的战略选择，也是构建持久生命力的关键，领先企业正从“单一业务体”向“业务生命系统”转变

·        领先企业选择生态，根本是从业务系统到生命系统的转变

    千亿企业已成为中国商业的风向标！

    中国企业联合会、中国企业家协会发布的2019年度中国500强企业榜单中，营业收入超过1000亿元的企业有194家，相比2018年增加22家。《财富》2019年世界500强榜单中，有129家来自中国，历史上首次超过美国(121家)，进入世界500强的企业门槛（最低销售收入）也从2017年的236亿美元上升到248亿美元。进入千亿俱乐部就意味着与世界级的“高手”过招，越来越多的千亿中国企业以领先的姿态与抱负去角逐企业级的8848巅峰。

近几年的咨询合作中，我们会发现千亿企业的CEO核心关注三件大事：1-活得更“好”：以更快的速度探索第二曲线，避免传统业务失速危机，同时借机实现价值跃迁；2-活得更“活”：组织重构，炸开封闭，构建一个大同时小的敏捷性的活力型组织；3-活得更“久”：企业如何构建持久的生命力，基业长青。企业家们惊喜地发现，从被互联网大潮中推向生态，到回到生命本源，生态确实是千亿企业走向持续领先的共同选择。

企业作为一个有机体，总会经历生老病死，正如凯文凯利在《失控》中所描述的：企业总有一死，但是城市可以永恒。其生动地揭示了一个开放系统和一个封闭系统的不同，一个有机体和一个生态系统的不同。回到生态的本质，企业界开始从大自然中汲取灵感，森林、竹林、海洋，都有让我们惊讶的生态系统，生生不息地进行有序繁衍和自我进化。

生态系统有三大核心功能：物质流动、能量流动和信息流动，正是由于流动产生了与生态系统内的循环与生态系统与外界的交互。而这些功能造就了生态系统物种多样性、系统开放性和自维持、自调控等核心的特点，生态同单一有机体最大的不同在于它是一个复杂、有序的生命系统，像达尔文的进化论中所述，会自生完成变异、选择和复制的自我进化。

千亿组织之所以探寻生态一样的存在，也是希望从自我封闭的单一业务小循环，进入到多元业务和产业元素、开放性系统和自我进化的状态，而这与生态系统如出一辙。

·        未来的组织边界不再来自于产业，而是”虚构故事“

是否有了生态战略，企业就会无限制生长，未来的企业有边界吗？

在跨界创新和颠覆无处不在的今天，我们很难再在一个致力于领先的大型组织中寻找到产业边界，过往战略咨询中提及的产业链定位貌似对于现在的诸多巨无霸企业来说找不到用武之地。跨界布局已经成为很多千亿企业探寻第二曲线的一个重要选择，企业家们已经开始摆脱产业的束缚，开始回到自身基因和优势的极致性放大，来构建新的组织边界。

哈拉瑞在《人类简史》中指出，无论是种族、国家，人类所有大规模合作都建立在一套又一套虚构的故事之上。正是这些虚拟故事，构成了以人类为核心的系统边界。无论是从古代美索不达米亚平原的城市，还是秦朝和古罗马的帝国，能够让臣民百姓年复一年、日复一日在土地上勤劳地耕作着，并且愿意将所得的绝大部分纳税上交国库，或者被迫服兵役为国出战的原因，仅仅是因为他们相信权力，相信君权神授，相信世间有着一些神秘不可测的力量在支配着一切，正是他们所相信的东西构成了阶级秩序，使得合作和效率提升成为可能。

企业同样如此，“让天下没有难做的生意”构成了马云给阿里巴巴系统的虚构故事，这让阿里所有的跨产业布局成为一种可能，并且任何的布局，都在围绕她所构建起来的用户流量的核心基因在不断放大，围绕此核心构建虚构故事的各元素，例如产品、支付、生活等。高德地图以高调姿态进入到网约车行业，让所有人都觉得不可思议，其实想来也非常合情合理，通过导航入口积累的用户流量已然成为其核心资产，在此基础上构建所有与出行相关的虚拟故事显得顺理成章，而事实证明，这个虚拟故事不仅给高德带来了第二曲线的机会，也让更多的消费者在这个虚构故事中获益。

范式：不同基因的组织会自然衍生出不同的生态模式，生态“内核”与生态“关系”是企业级生态系统的核心元素

·        企业从“单一生命体”向“生命系统”演进，均是自身基因的无限制放大（单一要素最大化）

并非规模了，就意味着生态，真正的生态组织需要实现两个核心转变：

一是从单一生命体向生命系统演进，若企业缺乏业务的多样性，便极难有生命系统的原型，例如房地产行业有很多千亿的单一生命体，千亿俱乐部变成了房企的生命线，无法达到此规模就意味着出局和淘汰，当然，即使是进了千亿也未必安全，我们看到了太多在第一曲线遇到瓶颈，但是第二曲线仍未寻找到出路的房企，过往单一发展模式和单一业务是企业走向生命系统最大的阻碍。

二是生态需要有核心，虚构故事不是随意构建起来的，真正有感召力和号召力的虚拟故事才能让千亿组织走向生态之后不断强大，而非被生态吞噬。企业所有的生态核心来源于自身基因与优势的无限制放大，构成虚拟故事扎实的根基。华为的虚构故事中的核心是技术、阿里虚构故事中的核心是用户（流量）、小米虚构故事中的核心是产品。

·        不同基因衍生出不同模式，千亿企业需构建打造适合自己的生态

每个企业的基因不同，衍生出的生态模式便不同。我们从千亿企业的生态实践中总结出四种类型的生态模式：以产品基因为核心的竹林生态、以技术基因为核心的珊瑚生态、以服务基因为核心的树藤生态以及以资源基因为核心的良田生态。每一种生态的良性发展，均取决于构建生态内核的强大吸附力与生态网络关系的建设。

竹林生态-以产品为核心基因：这是大家所熟知的生态范式，也是小米在短短十年成为千亿企业的关键成功要素，真正靠模式创新而高速增长的企业新生代的代表。竹林最大的特点是竹子多，且生长速度快，竹林的繁茂不是依靠一棵两棵竹子，而是整体竹林的多样和繁茂。正如小米，基于手机构建起来的产品打造模式和用户流量之后，将平台开放出来（营销、供应链、资本等），以开放资源接纳和构建生态，提供创客教育、产品孵化与品牌，构建起来基于手机外围的智能生活虚拟故事边界，以源源不断地产品（竹笋）提供作为生态系统的核心。该模式下，生态内核的强大吸附力来自于围绕产品而打造起来的产品创新体系以及标杆效应（这也是为什么小米需要在供应链领域进一步加强的原因，仅靠产品力无法真正支撑产品创新生态），而其与生态伙伴的关系聚焦在孵化与共享成果，遵循产品创新的漏斗效应，可能会有产品死去，也会有源源不断的产品新生，只要“竹林”繁茂即可。竹林生态其实是很多企业期待打造的创客平台模式，只是诸多传统企业在用封闭和管控的模式孵化内部创业项目（小米倡导参股但不控股），失败的占据大多数。小米自带的互联网元素（在做手机业务时的粉丝互动模式）构成了竹林生态最原始的底层创业逻辑和核心价值观。

珊瑚生态-以技术为核心基因：这种模式典型的代表是苹果和华为，珊瑚生态最大的特点是有依附主体就是珊瑚，其他的生物更像是寄生模式，它们在珊瑚的母体上吸附养料，同时也在输出让珊瑚受益的养料，珊瑚生态拥有地球上唯一的动植物共生系统，可见珊瑚母体的强大。正如以强大技术为核心基因的航母级企业，当华为低调地对外宣布其就是底座，把所有应用开放给生态的时候，正像是珊瑚主体一般，以稳定且强大的存在，去吸附更多的生物物种。很难想象合作企业和华为是完全平等的关系，但凡附着于华为，即意味着借力华为强大的品牌号召力和技术实力来发展自己，而华为也在此生态中不断获得开放式创新的机会。该模式下，生态核心的强大吸附力自然来自于强大的前沿以及技术的号召力，这是响当当的硬核，该种模式下，企业具有强大的吸附力去吸引小型的，同样有技术内核的新兴企业形成技术互补或技术共同体。具备技术硬核的企业，在形成强大生态号召力的同时，也容易形成强大的攻击性，对于希望有独立性和自主性的合作伙伴来说，未必是最好的选择，正如珊瑚生态中，大多数是寄生型生物一样。这也是为什么华为在不断倡导要炸开封闭，这既是对内，也是对外。任何竞争对手都害怕华为，有种说法是华为所到之处片甲不留，这也是华为在走向生态时需要克服的，如何给产业的其他物种留有余地和包容生态。

树藤模式-以服务为核心基因：这个模式的灵感并非原创，来自于我正在服务的一家千亿企业-中国通信服务有限公司，在过往几年的转型中聚焦行业信息化的主航道，从通信基础建设服务向行业信息化解决方案与服务的华丽转身，成效显著。我个人觉得非常贴切和形象，对于诸多2B的服务型企业来说，企业所有经营的核心是围绕客户需求来提供解决方案和服务，这也是过往很多垂直行业细分冠军能够生存发展的根基（例如华宇软件扎根法院系统，由此构建了与法院客户的深厚树藤关系）。树藤型企业所有的发展都遵循首先选择优质的大树（雄厚实力的客户），其次是不断增强树绕藤的能力（粘性），这考验企业的是寻找到对的大客户，并且通过应用级创新和产品整合不断增强与客户的粘性。该模式下，生态的核心更准确地说是属地化响应和服务能力，就是客户需要你，你可以快速地出现在客户面前为其解决问题，因此强大吸附力来自于遍布全国甚至是遍布全球的客户服务网络系统，同时能够与解决方案级生态伙伴共同合作为服务的客户提供整合型和一揽子服务。该种模式下的生态关系更接近于共生，且是以客户为中心的服务级共创。只是这种模式下企业走向生态较之于技术基因型企业或产品基因型企业来说，需要重新构建市场号召力（通常服务型企业过往在产业链中处于低价值区），且生态伙伴的转换成本低。这也是为什么BAT在2B转型过程中靠2C模式包打天下无法成功的原因（没有树的根基，绕藤的能力有限，主要依靠的是品牌优势空军轰炸），唯有构建与大树紧紧缠绕的关系，借助于客户系统的强大（尤其是各行各业的渗透）和解决方案整合的强大来包罗生态物种。产品生态需要的是竹林，而树藤生态需要的是茂密的森林，有多棵茂盛的大树（且大树枝繁叶茂），才有藤生态的空间。

良田模式-以资源为核心基因：这种模式很有意思，既有传统企业的代表，例如万科等以地产资源为主体的企业，也有新兴互联网公司的代表，例如阿里巴巴、美团等。该模式核心是企业积累起来了核心的基础资源，正如你有一块地，在地里面需要长出更多的粮食和经济作物才能发挥最大化的作用和价值，这也是随着拿地红利逐步消失之后，地产公司希望扎根自身拥有的土地资源做增值服务和运营耕作的原因。而对于互联网平台公司，美团就是典型的例子，通过“百团大战”胜出的美团积累起来了用户流量资源，并在此基础上衍生出了外卖业务，又衍生出来了酒店（本地化住宿）业务......，除了自己衍生之外，开始搭建网约车聚合平台，一下子用模式颠覆的方式进入到了网约车的行业，利用长期积累的用户资源，形成了快速的业务发展态势。美团正在自己的良田中不断衍生新的业务，不断吸纳新的物种进来（允许别人种地）来丰富自己关于吃喝玩乐的虚拟故事。该种模式下，生态内核是你有响当当的以及绝对稀缺的资源交换基础，例如用户流量资源、土地资源、能源资源、牌照等，从而衍生出新的业务，而这些新的业务均是需要以基础资源作为养料的供应，正如良田一般。良田模式会呈现出多样化的生态模式，既可以是别人来种地，也可以是自己在田地中种出新的物种，而多样化的物种也会不断让土地焕发新的活力。

当然，随着中国商业的不断颠覆与创新，也许会有更多的生态范式呈现，但是不变的是企业需要寻找到生态内核，并且围绕生态内核构建强大生态吸附力和影响力，同时搭建适合自己的生态网络结构（适合的生态关系）。否则，再大，都只能是生态的参与者。

挑战：企业生态转型首先从内部生态化起步，价值网络与管控模式（组织心智）是核心制约，传统企业迈向生态挑战更大

·        即使有生态范式，并非所有的组织都能走向生态

条条大路通罗马，不同生态范式都有成功的可能性，但美好的新大陆并非顺利跨越，在企业走向生态的过程中，我们也看到了太多失败的例子，生态像是个烫手的山芋，不尝试一定会死，但是尝试了有可能会死的更快。

回到生命系统的本质，生态的核心能力是自我进化和自运行，在企业走向生态的时候，首先折在了自组织的生态尝试中，炸开封闭，激发活力，让内在组织体首先如生态般运作，说起来是件很容易的事情，但在我们与客户合作的过程中，却发现“隔着万水千山”，在激发生命力的过程中处处“肌无力”。

生态化转型能否成功，从内部组织视角来看，有两个核心要素：一是业务价值网络，它决定了企业构建的生态系统中其自身的业务（物种）多样性以及生态边界（虚拟故事边界）；二是组织管控模式，它决定了内部组织系统的开放性和人的能动性。依据两个核心元素所构成的维度，千亿组织可以分为四种典型的组织形态。

狮王型组织（强管控+单一价值网络）：这是我们所见的大多数传统企业，靠抓住了市场机会完成了原始激励，并且实现了快速复制扩展。这种类型的企业相对较为封闭，最典型的特点是家长式管理，整个组织像是一个庞大的执行机器，在稳态的环境中，甚至是在业务快速复制和高速增长期都能够发挥巨大的作用，正如狮子王国一样，狮王有至高无上的权力和权威，各层级团队更多是臣服与执行。而面对多变的、模糊的市场环境时，该封闭系统走向开放最大阻碍在于缺乏不同层级的大脑中枢神经，过度管理使得被狮王的强大保护下的整个组织反而失去了面对暴风雨的能力和灵活度，尤其是在单一业务系统下又未形成多元化的创新业务机会，所有的创新都是远离市场的顶层决策。这样的企业在传统制造业或以垄断资源为核心的企业屡见不鲜，个体解放是终极难题，个体解放不单单是思想上的解放，也包括冲破单一价值网络束缚基础上的视野拓展与思维解放（传统业务惯性思维）。

猛虎型组织（弱管控+单一价值网络）：在地产行业看到了诸多此类型的企业，地产企业通常会给区域更多的授权，包括项目跟投的模式去激励团队，这样的组织很像是一群猛虎，区域力量非常强大（但也形成了诸侯），在单一业务扩张模式下极大程度激发了一线的活力和积极性。而在探寻第二曲线并且对资源整合诉求越来越高的组织中，过往的“地盘主义”和根深蒂固的“拿地模式”是地产企业走向基于生态整合的在良田中的运营模式的核心阻碍。如何基于统一的战略方向形成多元价值网络的整合性优势是该类企业走向生态的难题。

群狼型组织（强管控+多元价值网络）：华为就是典型的代表，这样的企业很像是狼群，虽然高度集体主义，但是个体能力都不差，我们从华为身上看到了如此大身躯但是转的却依然灵活，同时，华为成功还有另外一个变量就是文化的强传导力，这是很多企业无法匹敌的。而这种狼群型组织在走向生态的过程中，极具感召力，同时也极具攻击性，正如上文所谈及的珊瑚生态模式，会有众多小型物种愿意依附，而对于稍微大型的物种（例如垂直行业的细分冠军）对于融入该生态却有着诸多顾虑，希望在生态中保持独特的个体存在和生态位。如何强大却真正开放包容（容得下物种的多样性）是该类企业走向生态的关键。

雁阵型组织（弱管控且多元价值）：该类企业在投资管控或财务管控型的组织中更为多见，该类组织相比于过度管理的企业，更多的是管理有限，而这种有限反倒是在业务多变的时代彰显出来了核心优势，其最大的优势在于个体的独立性（尤其是下属企业的一把手或CEO），并且企业的业务本身是多元价值网络，使得千亿企业有机会整合海陆空打组合级的集团军战役。但是这样的组织最大的问题是“散”，如何做到形散神聚，发挥整合优势和价值观凝聚是该类企业走向生态的核心阻碍。

激活个体与组织协同是当下热词，热的背后是组织炸开封闭、炸开金字塔结构、形成多元价值网络的核心手段，管控太强，个体的自主性就越弱，而管控太弱，个体的集体主义精神就越弱；个体激活与组织协同需要有效地明确场景和边界，并非一味的解放人性和违背规则的协同就能够解决复杂的大型组织问题。

进化：回归生态本质，千亿企业生态化转型的本质是自我进化，实现业务创新、组织变异和价值共塑

回到生态系统的三个核心功能：物质流动、能量流动和信息流动，这是让生态系统“活”的关键，也是让企业“活”的关键。企业实现生态转变，本质上是加速自我进化，尤其是对于已经过了“而立之年”的企业，更是需要在组织机体上进行一次大的刷新。

一、结构的开放性：核心是创新，建立由市场和一线来牵引公司业务创新的赋能型组织（小前台、大中台、强后台）。让“大即是好”（第一曲线基本面的稳定）与“小即是美”（创新尤其是边缘创新的活力）能够在一个大的组织中并存。这涉及到企业的价值创造、价值获取和价值评价体系，首先来自于业务本身的多元性和开放性，企业如果没有第二曲线、第三曲线.......的储备和持续迭代，便很难寻找到独特的生态位，越是叠加的业务版图，越是能够将优势做厚。除了价值创造，也包括价值获取的多元性和价值评价的开放性。传统企业最需要规避的是用上级领导来作为价值评价的核心依据，企业只有在更大的系统中交换能量和获取反馈，尤其是获取客户的评价和反馈，才真正走向正向的和生态的正循环。因此，持续的第二曲线创新是千亿组织进化的源头，是构建丰富物种的基础和关键。

二、组织的内生变异：核心是激活，打破组织的稳态，激发组织中的创新因子，从稳态走向成长态。我们在咨询实践中，发现很多企业喜欢用组织架构频繁调整的方式来激发业务创新和组织活力，但事实上效果并不显著。核心原因在于组织活力因子尚未激活，真正的活力因子是企业的各层级“规模化的新生势力”，他们是新时代、新思维和新动力的代表，而可惜的是，他们仍旧散落在不被人关注的角落，传统的发展通道使得组织根本无法看到和发现这样的人群。老人做新事在企业中比比皆是，失败的概率也是居高不下，用新业务孵化新势力，充分授权，在战时特区塑造新精神，是千亿组织打造平台型创业者的关键所在。

三、文化的传导力：核心是感召，BLM业务领先模型中，领导力和价值观是贯穿战略到执行的关键，也是一个企业的领先之魂，越是生态型的组织，越是需要有强大的文化粘着力，首先来自于组织体的内部，其次才是面向生态系统的感召力。文化能否强力穿透，是决定了一个企业是否有强大感召力的核心考量，而我们所看到的很多企业的实际情况是，企业的文化就是老板所能辐射的范围，而企业的领导力就是老板身边的人，这将预示着企业的熵死。越来越多的管理者把自己变成了行政领导，而逐步远离一线、远离客户。这也正是为什么华为将主管称为主官的核心原因吧，文化的向下穿透并非只是企业家的话是否贯彻下来，而是企业是否真正向市场看齐客户看齐，崇尚一线精神，所有的炮火迅速向一线汇聚。而对于生态企业来说，领导力改造将会是一个浩大的工程，未来的行政型和指令型领导将被赋能型和授权型领导代替。

生态对于大型组织来说，并非只是一个美好的词汇，这是在激烈的市场竞争中主动出击避免死亡的战略选择，而生态选择的根本，源自于大型组织的创始人或CEO对熵增和熵死的恐惧以及对顽强生命力的渴望，并将其转化为了动力，实现自我进化，让企业持续的生长与开放，去实现自己构建的虚拟故事，走向万亿级领先，让笨重的大象翩翩起舞！