把握战略主旋律 构建组织持续进化的生命力

——柏翔

今年以来，我一直在分享一个话题，我们做组织发展的人，其实是最好学的一类人，我们知道最新的潮流趋势，甚至很多知识、工具、方法，我们可能也是最早了解的，但是我们其实在过去很长一段时间里，并不一定能够跻身于企业的主航道，但现在有一个千载难逢的好机会，组织发展真正发挥一个本质性作用的时机已到来。

与此同时，并不是说在这样一个风口，我们自然而然就会被吹起来，当然我们也不希望是糊里糊涂地被吹起来的，我们希望是真正能看到其中的主旋律，或者说我们自己看到这个主航道、主旋律之后，把我们的所学、所知变成真正的所行、所用，我认为这个才是重点。

今天主要分享这么几个话题：

第一个话题是我们碰到一个大风口，这个大风口是什么？我觉得这一点必须要把它讲清楚，这个大风口不是一年、两年的事情，可能是未来十年、二十年、三十年的事情；

第二个话题是当我们处在这个风口之中，让我们的企业也到这个风口里，本身就是一个很超前的，同时又是一个很领先的组织，这之间的规律是什么？这个规律如果我们看到了，我们就看到本质了；

第三个话题，我想把我们在我们这个专业领域的研究成果和大家分享。

首先先说说主航道。最近大家可能也看到了《财富》刚刚发的最新榜单，榜单中告诉我们这样一件事：在世界500强之中，中、美已经极端接近了，美国的企业数量在500强里面大概占了126家，中国占了120家，这比去年又有提高，差距在缩小，说明可能在未来相当长一段时间里，这是谁也避不开的一件事——中、美的企业之间必然会有一场PK，而且这个PK可能会延续30年，为什么延续30年？

虽然中、美的优秀企业数量不断在接近，但是如果看发展质量的话，从图中就能看到，中国到目前为止，百强之中民营企业的数量，数量还并不高，榜单中120家上榜的企业，很大程度上是因为中国变强了。中国企业和美国企业之间的这场PK，本质上讲是中国跟美国之间的PK，并不仅仅是企业责任问题。所以我们看到今天美国所有的战略核心就是一定要打败中国，毫无疑问。对中国来讲非常清楚，未来30年就一个主航道，即中国要能够变成至少是与美国平起平坐的国家，所以这两场PK，实际上会伴随未来的30年，这件事情是没有办法回避的。

在500强的公司里，谈到盈利水平，美国在500强里面年平均利润大概37亿美金左右，我们大概现在就是30亿美金左右；目前美国的利润率大概是7.39%，是52亿美金，中国大概30亿美金左右，我们大概就是美国的60%左右。还有一个数字咱们一起来看，就会发现之间的差别，中国所有近120家企业在500强名单中，金融机构一共占18家，而且这18家金融机构的所有盈利是远超其他一百多家其他行业的中国企业的。所以要是把金融行业的东西抛开，就会发现中国企业目前的盈利率大概也就2.77%，这基本上是美国平均水平三分之一左右。某种程度上来讲，中国的公司做大了，但其实并不强，就是我们含金量并不高、盈利水平并不高，未来盈利水平要追到美国的水平、领先企业的水平，用30年我们完成这个超越，一点儿都不夸张。当然我们必须要看到很多的公司，它不是因为国家强大，资源多了而使得它变得强大，而是真正的强大，在全球的强大，这个是极端重要的，是围绕着未来的30年，整个中国企业要去拼搏的一个主航道。

在这个主航道里面我们也看到了什么呢？看到了它，给我们带来了一丝曙光，这是我们的客户，我跟这个客户打了20年交道，那就是华为。华为带来了什么曙光？到今天我都清晰地记得，1998年的时候在华侨城，在华为的办公室里，亲耳听到任老板讲话，说那个时候他为什么要选IBM做老师？他说我最想学的是爱立信，因为爱立信当时是整个通信行业里的老大，对通信行业的解决方案服务非常厉害，研发非常强大，但是爱立信不会教华为的，因为是同行。有人建议华为学思科，因为思科那时候在整个1998年到2000年是最红火的一段时间，增长率远远高于像这些IBM、HP这些老牌的IT企业，而思科华为是不会学的，因为思科是个暴发户，它并没有经过长期考验，所以最后选来选去，选了IBM。任老板说这是一个将近100年的公司，都已经快“死“了，但是重新又回来，直到今天还能有这样的势头，这是华为想追求的方向。

20年过去了，在去年的时候，华为终于超越了IBM，而且我相信今后还会远超，在所有的中国企业之中，如果说在世界上被别人高看一眼，或者说让别人有点害怕，可能就是华为。我们30年PK掉美国的这些领先企业，是有可能的，中国人是一定做得到。这件事情就是唤起了中国的所有企业家所面对的一个历史使命，也是所有企业家未来的雄心壮志——要在全世界当老大，而不仅仅是在国内成老大，华为给了我们曙光。

这个过程不容易，现在企业里都在问一件事情，或者说学习机构特别愿意和企业去传播一件事情：”谁是下一个华为“，说句老实话，如果我们退回到今天，华为如果在今天，站在2018年，它选择它的发展路线的时候，也不一定完全会按照它1998年的时候，时过境迁，我们必须面对未来，去看真正的领先之道在哪儿。

我有一个观点，可能未来的领先取决于两大变量：

第一个变量是规模。行业集中度的水平是快速的聚集，今后很有可能是寡头时代，在任何一个领域里都会变成寡头时代。移动互联网一些企业的今天就是所有企业的明天，BAT公司，甚至包括地产、金融，会发现几乎就是寡头时代。规模本身一定非常重要，因为全球的生产资料和资源都是很有限的，它一定会往制高点集中；

同时还有第二个变量，叫做技术科技。今天我们移动互联网时代这些新的技术，包括大数据、人工智能等，这两大变量会决定今后有四种生存状态。一种生存状态是大家不想要的，就是左下角。科技不高的时候，规模不大，这样的企业生命周期会越来越短，生命周期本身变短了，就不容易活下去。在一个大样本里总是有人进有人出，有人生有人死，对每个企业来讲这是真的。但同时还有两种生存状态，一种叫做创新先锋，中国的独角兽之所以这么多，全球之所以把独角兽拿出来做一个指数，就是因为这是一种新的企业生存状态，在某一个方向，特别是利用好移动互联网科技，结果就是估值特别高，市场特别看好。行业寡头是另外一种状态，我认为从千亿走到万亿只有一条路，对中国的企业来讲，只有一条路就是做生态盟主，今天所有的生态盟主，是真正在产业链里居于一个较好的位置，一方面，具有相当强的资源的聚集力，另外一方面具有相当强的创新力。今后的企业要做大做强，实际上是生态盟主型的企业，做到行业寡头靠的是什么？在战略主航道就是国际化，做一个千亿级以上的企业一定是走国际化的路。想变成创新先锋靠的是什么呢？就是咱们经常讲的数字化转型，其实是为了让自己在科技这个事情上抓住机遇，从行业寡头和创新先锋走向生态盟主的时候，会发现生态化，或者平台化是必须要做的。今天战略的主航道就这三件事情，国际化、数字化和平台化或者生态化。如果我们抓准了，就发现我们需要反思，在这样的主航道中，什么样品质、个性的企业可以做得到生态盟主，那个才是未来企业真正领先的存在。

什么样的企业可以做到领先。我认为尽管在很多的行业、环境各个方面都发生很大的变化的时候，我们还是要去看事情的本质，面向未来30年的大PK、未来30年战略上大转型，到底什么是真正领先的核心？那个领先核心在哪里？谈到这儿的时候，我还要来复盘一下华为这个事情。华为企业有它自己非常独特的东西所在。我昨天在一个千亿级的央企，和一位领导做访谈，和我交流时说，“过去几年我们学华为好多次，但是最后大家得出的结论是没法学，体制、机制不一样，它能干的事情我们不能干，最后学完就是现场激励一下，但是好像学不到什么”。实际上不是这样，华为是可以学的，但做还得做你自己，我们要学它对领先本质的这种感悟，我认为这才是真正的核心。在2007年的时候，也就是十一年前，我当时还在IBM负责这个人力资本管理咨询，当时我们做了一件事情，华为从IBM引进领导力发展的体系，当时第一个试点就是让华为的国际化能够成功，国际化成功的标杆是国家总经理这个团队必须存在。原来华为是没有国家总经理的，他一直叫国家代表，国家代表意思就是销售，他并不是总经理，不是在那儿扎根去运营这家公司。当时说要从国家代表变总经理转身，我们就给它推荐一件事情，这是总经理项目的建议中最后的一件事情，就是把所有的国家总经理用 “业务领先模型“作为他们总经理思维的工具方法。因为IBM所有国家总经理和国家中的BU总经理，都是用这套模式去决定自己怎么运营公司，这是我们咨询项目之后的一个培训项目，华为销服体系的大领导们对引进这个理念极端的严肃认真，研究以后结论说这是个宝贝，从他们发现以后，就一直到现在坚持了十年。今天如果你碰到华为所有部门经理以上的人都懂什么叫业务领先模型，都知道如何用它去部署自己的工作计划，包括怎么去分配自己的资源，怎么去把它进行落地和监管。这个实际上就说明作为一个领先企业，这个模型已经带给它极大的共鸣，共鸣就是它知道了领先的道路是这么一条道路。IBM用了20多年，开始是在1996年，就是在IBM起死回生又开始往上走的那一年：1993年IBM亏损，差点倒闭，1996年其实已经开始转型成功，态势整体往上，势头非常好。当时哈佛商学院的一位教授，专门研究创新，他推荐了一个模型叫Consistency Model，叫做一致性模型。IBM看到这个模型以后， Louis Gerstner，我觉得他是IBM职业经理人里最伟大的一位，他是当时的CEO，他认为这个模型说的事就是IBM自己的生存史，他略做了改造，变成了今天的BLM业务领先模型。

   这个模型很有意思的，左边是战略，右边是执行，最后面是市场结果，底下有框的是差距，

一上一下就领导力和价值观。领导力和价值观其实是IBM贴上去的，为什么说它就说明了IBM自己将近一百年的生存史？这个模型第一件事情就告诉大家，一个企业要想领先，起点是差距。这件事情一下子就击中了Louis Gerstner的内心，所有以前的落后都是因为对现状的接纳，也就是一个公司是领先还是平庸，完全取决于你有多大程度上的差距。因为有这样的不满足，所以才会发现企业要变化，战略上要变化、组织上要变化，差距是最大的起点。第二件事情是在告诉我们，有一个想法想把它变成结果，是要有一次贯穿，这个贯穿取决于战略落地的能力。战略在根本上指的是你想成为谁，但这件事情怎么做到是靠你的能力，这个能力就是中间这个贯穿，从战略到执行。第三件事情特别重要的，是一上一下叫做领导力和价值观，本质上来讲一个企业遇到事的时候是怎么选择的，会做一个什么样的决定？这个决定最终在企业里沉淀成什么？这个事情才是最后的根本。

首先必须要有雄心壮志，要有意愿，如果没有雄心壮志，就很容易满足。第二件事情是能力，也就是一个公司，真正把这个事情做到从有想法到变成现实，是需要一系列努力的，要依靠整个公司都在围绕这个努力，这个努力叫力出一孔，一定要有交点，与此同时能够把资源拓展出去，这是一种能力。第三件事情是什么呢？是品质，品质就是我们的领导力和价值观。所以这个模型是真正领先的规律。

在这个过程里面，我们开发了一个东西叫做业务领先的指数。业务领先的指数是在说明可能在你还没变成领先者的时候，实际上你的所作所为已经在告诉大家，你有多大可能性成为领先者，这就叫做从一开始我们要知道我们跟领先者之间到底有什么，我们叫它领先指数。领先指数也完全按照意愿、能力和品质三个角度来看。我举一个例子来说，战略意图本身是不是够领先，取决于整个公司是不是有一个意图？对最高层来讲，什么叫做他有意图呢？就是他非常清楚公司为什么要存在，公司想成为什么？这就叫做有意图。对中层来讲意味我是不是按照这样一个方向和意图，变成了我所在部门、所在单元的意图，也就是他自己的工作计划，而且知不知道这件事情，在整个大的规划里占什么位置？第三个是真正到了基层，更重要的是战略清晰地被传递了，而且转化成要干的活，就这么简单。这才真正成为了一个公司有一个远大理想，而不仅仅是某一、两个人有点想法，这就是战略意图，这就是指数，我们用这个东西去衡量你现在的公司是怎么做的，和领先公司之间是什么样的差别，通过领先指数我们就看到对差距的感知，对业务设计、商业模式的创新，包括组织上我们体现的效果。在这些方面我们和领先公司比，在什么水平？领先是一个结果，但决定领先与否完全在过程、在于我们做的，这才是根本。领先指数是我们认为能够让一个企业比较早期去知道什么地方做到了，什么地方没做到。

分享到这里，我还是回到华为，我觉得在很多地方它给中国企业很大的启发。第一件事情就是一定要想明白自己想成为什么，而且是在很早就要想明白，想成为什么，当然任何一个企业的雄心壮志都是随着自己的视野、随着自己不断的在前进道路上的成功积累下来的，但是的确会发现，真正领先的企业是很早就有雄心大志，有没有意愿是非常之重要的。第二件事情是说，其实在这条想成为生态盟主的道路上，很多人都希望有一些出奇制胜的招，但是可能扎扎实实做好那些最基本的事情，可能是一条看上去最远的，恰恰是条捷径。过去的20年里，我们把这个模型引入过超过几十家企业，但真正把它变成自己身上的一部分，坚持了十年，不断去做，目前为止只有华为，它在自己做事情的时候跟其他企业不一样，是一个独特的存在，但与此同时它身上有很多给我们启发的东西。这是我想说的真正追求领先的过程的规律和密码。

第三件事情是我们要多花一点时间去谈的，就是关于为什么谈到说做组织发展、人才发展的同事现在碰到了一个历史机遇，我们所学的东西可以有机会所用，并且是用到了最重要的地方。只要我们调准了靶向，就会发现其实要我们今天的所学所用可以找到真正的爆发点，就得看看中国企业发展的现状。我们的企业如果再往前走变成领先的企业，可能有几个陷阱。

第一个陷阱，我把它归纳叫“富了为什么还要拼？”。富，我们今天在全世界的品牌就是有钱，到处在买买买。过去40年改革开放，为什么一直在拼？是因为想要发家致富，但是现在都开始感觉自己富了，为什么还要拼？

第二个陷阱是中国有太多的快钱，金融机构的盈利水平远超非金融，金融行业钱来的快，尽管现在金融风险也是党中央最控制的风险，但实际上大家仍然看到金融行业有快钱，为什么还要去挣慢钱？

第三个陷阱就是要跟自己过去比，够成功，成功了以后为什么还要变？这三件事情是真正往前走的时候阻碍我们的三个陷阱。陷阱本质上不是我们在多大程度上不懂科技、在多大程度上不懂互联网、在多大程度上不知道怎么增加规模、利用资本的手段，在本质上，我们真正的陷阱是我们企业的心态。

我们想要跨越这三个陷阱，有三个模式要必须要切换。第一个模式是动力模式。如果就是为了赚钱，没有切换到你要在未来30年里承担一种历史使命——确确实实要去PK成为世界领先者，不是这种动力，很难和以前不一样，与此同时，动力模式切换，不是老板一个人切换，或者最高层领导一个人切换，是整个企业要切换。第二个是学习模式要切换，学习模式切换就是必须要能够做到自我批判。自我批判在点点滴滴的创新上，这件事情才重要，而不是突发奇想某一个想法。第三个是关系模式要切换。在转型变革的过程中，咱们马上就会发现一个人、一个部门跟所有其他的人和部门，以及企业的关系会发生一种变化，如果这个变化、关系不是一种牢不可破的关系，它只是一种雇佣的关系，或者是一种利益交换的关系，仅仅限于那个关系，就会发现企业经不起折腾、经不起改革。这三个模式如果不切换，实际上是做不到跨越这三个陷阱。动力模式的切换、学习模式的切换、关系模式的切换，它不是一个科学技术家去面对的事情，而是组织的灵魂工程师要去做的事情，就是我们在企业中做组织发展的同行。

我们企业中的HR/OD，使命是什么？我特别喜欢今天益策这个主题叫赋能，我说的更直接，我们的使命就是为公司的转型、升级赋能，为我们跨越三大陷阱的时候，必须做模式的切换，这是我们的使命。我们正当时，我们现在所学所用正当时，下面要分享的内容我称它叫做转型赋能模型，它由两个部分组成：

一个部分是左边，全是事，事跟目标相关叫战略，跟过程相关叫项目。这模型不是我发明的，是国外一家专门学变革、做变革的公司发明的。这个模型的确反映了今天的时代：战略的确就是版图；这里指的项目是创新和变革项目，项目本身决定边界，我们版图是一千公里的作战半径，但我们今天实际上是在五百公里里作战的，做变革创新项目就是让我们的边界不断地扩展，它是通过一个、一个创新变革的项目完成的，这就是这个图的左半边。

右半边是人，是什么决定战略？在根本上是我们自己内心的意愿、抱负所决定。什么决定我们在创新变革的过程中经得起这个折腾？是我们的关系决定的，这个才是真正潜力的一面。一个公司有没有那么大的版图，有没有那样的一个边界突破，取决于右边，是真正内在的东西。在这个过程中，有一件事是大家都要经历的，就是让我们使命价值观不断进化。这件事情不是最高领导人自己的进化，是整个组织去进化。因为我们在所有扩大我们边界的过程中，会发现一次一次选择、一次一次考验，都化为我们自己在拷问我们的核心价值观：什么东西是我们追求的东西？什么是我们认为最重要的东西？这是我们最重要的坚强后盾，是我们真正的转型赋能。

在转型赋能的过程里，我认为有几个场景化的思维要建立，因为我们怀着某一个美好的理念、美好的想法，但实际上好像推行的时候应者寥寥，不一定得到那么大的呼应，这件事情根本是业务思维，或者叫产品思维。我现在发现有三大场景，是我们可以在组织中明显聚集起这个力量，不仅仅是组织发展的力量，而是业务部门的同志，跟企业的最高层一起来凝结起力量，完成这个过程。第一个场景就是战略落地的动员执行，动员一个企业，但凡超过一万人，最高层有想法向下进行传导的时候，传导力是极大考验。换句话说，上一万人的时候，最高领导层自己也非常难发动起来，所以第一件事情是动员之景，这是第一个痛点。第二场景就是我们一定要能够做到用一代新人、一代新的思想，去迭代组织，是不是有人可用？是不是能够撑得起这个组织的变化、变革？这件事情是第二个场景，是我们最常见梯队打造的事情，包括组织的变革。还有第三件事会越来越常见，我们叫它能力的孵化。新能力的孵化也是创新项目的时候必须要能够让大家很快可以看到效果，给大家信心。这三个场景是我们真正去做转型赋能时候的场景，核心仍然是企业的企业家精神，或者我管它叫职业化创业精神，是企业走向领先的时候，动力模式、学习模式和关系模式进行了很多切换。场景中都是业务的事，而它的内核是做真正组织本质上、个性上发展的事。这个才是我认为未来三个真正我们可以去做事的主战场。

在这个主战场里边，为什么我们可以赢？我认为有三个杠杆，第一件事情就是意愿。组织的第一大潜力区就是意愿。我们每一个个体存在，在一个组织中，通常情况下，平庸的企业只发挥了三分之一，三分之一就是过去的经验，过去干过什么，现在重复干那三分之一的事；第二个三分之一是他自己强烈的意愿，他想做成什么？即便没干过，但实际上那个是最具备创造力和价值感的；当然还有最后三分之一，全靠我们组织，也就是在这个团队跟组织内的关系问题。我们设想一下一个团队，我在很多民营企业客户那里看到，真正一个坚不可摧的团队，有几个带头人带动整个组织就很不得了，甚至你会发现一些创业群体，走到最后可能就那么五六个人，最后变成三四个人，三四个人能够长期稳定在一起去做这个工作，而且永不放弃，相互之间高度信任，再吵再骂也不分手，就会发现这个组织的生命力是极强的，我们把这叫做团队关系，最核心的是组织合力。组织合力可以带来“心往一处想，劲儿才往一处使“，这个时候才会有自我牺牲，才真正把关系模式给切换了，有了自我牺牲的组织，这个组织的强大战斗力，完全不可估量的。这三个潜力是我们加的杠杆，为什么动员执行，创新孵化，组织变革的事情可以做成，是因为加了这三个杠杆，就形成了破局之势。

在这里想和大家再分享的是U型理论，我认为组织发展和人才发展，尤其是潜力开发和组织关系开发，我认为这是最好的一个理论，它的不足之处是没有把业务结合进去，但是它就像一个刻度，告诉我们在多大程度上开发潜力？在多大程度上我们关系近了？整个U型看到的是人，中间这个向前看的是组织合力关系问题。这里需要提醒大家的一点，一定要场景化作战，它必须结合具体的事，一定要训战结合。如果只有训没有战，那是绝对不行的，不符合未来，训战结合的时候人、事才能共振，这个是非常重要的。

最后想分享的是对我们所有在座的同行的建议，也就是谈到这个风口是留给谁的。如果我们现在是要面对这30年的中、美PK，我们面对的是要从我们自己在规模上、科技上，不断地驾驭好这两个变量，为我们企业的转型升级的战略真正去助力。这个机会是留给谁的？我觉得是留给企业中做OD的人。首先，有三个本事，第一个本事就能够懂业务，有业务思维，这是非常重要的，不断拿总经理思维去训练，训练的过程是因为企业家的这些感悟是通过真刀实枪干出来的感悟，但是对于我们年轻的和专业的同志来讲，这是做不到，因为你不可能有这样的同样的经历，这就必须要靠工具、方法。与此同时用这件事情去思考我们的服务的企业，去思考我们自己，所以思维是一个本事。第二个本事是一定要从单纯的做学习发展工作或者个人发展工作，切换到组织发展，我们不是为了某一个人而服务的，我们是为一个群体而服务的、为组织本身的个性和品质的发展去服务的、为组织内核去服务的，这是完全不同的视角。第三个本事是要能够做像U型这样的事情，在这个过程中做团队教练才能确确实实把我们的团队、把每个个体通过这个过程产生变化，我们要做助力者，这是我们自己非常基础的一个本事、一个工具。但是更重要的是两个品质，一个就是我们要求价值观的典范，如果你站在价值观的角度上面，就发现其实站到了真正的核心原点，就是价值观的典范。第二件事情要做职业典范，我们做的一切事情是从我们自己的职业理念出发，用我们专业的方法，用我们对这个职业的敬畏、尊重去做。如果有这样两个核心的东西在那儿，加上这三个本事，这个风口就一定属于我们。

谢谢大家！