展望：华为未来创新之路

回顾了华为过去30年的创新历史之后，我们也不禁要问一个问题，华为未来的创新是不是就按照原有的模式一路走下去？我们也做了一个预测，和大家一起来探讨。

首先是从宏观的市场环境来看，全球的市场格局可以通过两个维度看出来，横向是技术水平，或者叫技术门槛，由低到高；纵向是盈利水平的由低到高，依靠高技术门槛赢得高盈利的右上角，基本上是被美欧企业所占据。

今天的中国企业，可能也就只有华为一家企业是在右上角占有领先的位置，中国最赚钱的企业基本都在左上角，集中在房地产、金融行业，也就是说中国最赚钱的企业反而在技术含量上并不高，甚至一段时间以来，互联网产业的技术含量都不是特别高，只是在最近几年，一些互联网巨头才刚刚开始投入技术，投入研发，原来主要靠商业模式。

所以我们中国的企业，最要去防备的是来自左上角的牵引力，也就是不花太大功夫、结果还能赚钱的诱惑，这将毁了中国企业和创业者。我们未来发展的主航道，一定是沿着通过技术的不断进步，赢得中国在世界上应该有的地位。

我相信未来，包括过去很赚钱的地产行业、金融行业，也会开始扎扎实实做研发，去做管理上的投入，不然中国的高质量发展很难实现。

回到华为来讲，这么多年以来把IBM当自己老师。我非常清楚地记得，在1998年见到任老板的时候，他谈到为什么选择IBM当老师——“华为不想做暴发户，而是要做一个经得起考验的百年基业常青的企业，不是昙花一现的企业，需要具有强大的抗风险能力。”

但是，如果将华为与IBM相比，华为的技术研发积累还是有差距的，IBM的专利数在全球排名连续26年No.1，一共出过6个诺贝尔奖获得者，由此可见差距之大。

所以，研发投入这条路还得走下去，尤其是基础研发和人才上的投入。这次的实体清单事件又给我们敲醒一个警钟，美国想动摇华为两个最重要业务线的基础：华为消费者业务，不论是手机、还是华为的平板电脑，电脑设备，用的都是安卓系统，安卓系统是Google的产品，如果被断供，那这整个条线就崩塌了。另外一个业务是企业网业务，如果英特尔和高通不供应芯片，企业网业务也会崩塌。因此，华为必须在底层技术上有自己的“备胎”，具体来说就是在终端操作系统上有鸿蒙，芯片上有海思。

我本人非常看好华为在未来3-5年的发展，相信华为一定会通过自己的努力，将这些备胎的业务变成它的第二曲线，而且这个第二曲线是被美国逼出来的，不是不想把钱留给产业链的合作伙伴，留给高通、英特尔、Google，而是你们逼得我非要去做不可，所以华为会占据新的航道，新的跑道。

因此我相信，基础研发这件事对华为未来的成长仍然是极端关键的。

与此同时，华为会发展一种新的创新模式，就是所谓的分形创新。

分形这个理论很新，分形对现在初创企业来讲不困难，真正的困难是在于那些规模较大的企业怎么分形？华为是习惯大兵团作战的，怎么去做改变？现在分形的苗头已经能看到了，大家细细地去观察华为的企业网业务，它是一个用户场景拉动的业务，所有这些新的用户场景，实际上变成了创新最根本的源泉，而不是仅仅从产品研发的角度。去年以来，华为成立了两个新的业务单元，一个是华为云，一个是智能驾驶，这两个业务在华为整体收入中的占比都是1%左右。在过去的华为，这是不可想象的，占比这么低就变成了独立的事业部。

为什么必须这样做？因为这两个业务的创新模式跟过去华为习惯的模式很不同，隔离地去运营它，才是真正把它能力长出来的好办法。

走向分形创新，对华为来讲既代表从习惯的“大”开始变“小”，同时要从相对的封闭变成极大的开放，这解决了华为创新来源的问题。大家如果关注了任老板最近这几年的说法，会发现他在创新指导思想上的新变化，第一个是“方向只要大致正确，组织必须充满活力”，第二个是“建立开放架构,跟万家企业一起服务信息社会”。

除此以外，我们还会看到另外一个华为可能会去做的改变，这个改变很可能会发生在核心价值观层面。如果讲过去华为的核心价值观中很重要的一条是以奋斗者为本，也就是鼓励对组织使命的付出和自我牺牲，而现在是承担“拖着这个世界往前走”的使命，是需要多大的组织活力才能实现，这个挑战可想而知。

所以对华为来讲，未来除了有一个像任老板这样高瞻远瞩，甚至有很强哲学思想的企业家之外，还需要一批创业家，他们具有很强的个体意识，富有个人使命感，在总的航道上与华为一致，这样就会出现个人使命和组织使命同频共振，不断涌现创新的局面。

我们也不妨也预测一下，未来中美在创新的珠穆朗玛峰上相遇，到底谁会赢？如果我们把这个尺度拉到未来的几十年去看，有一件事情是决定性的，就是未来的赢家一定是那个最开放和包容的一方。大家如果看过任老板接受群体媒体采访，他说“我们如果在珠穆朗玛峰上碰到美国的企业，我们也会在那儿拥抱”，这个胸怀、格局才是一个可以让不同的文明在一起融合、相互学习的姿态。因此信奉“灰度”哲学的华为，只要坚持下去就一定会不断进化，升维致胜。

华为在某种意义上来讲，跟我自己长期服务的老东家IBM公司有许多的相似之处，从IBM的百年沉浮可以隐约看到华为未来会遇到的挑战。

首先,一个组织强大的代价往往在于，当组织越来越强大，你会发现个体在其中发挥的作用越来越小。但如果个体的活力丧失的时候，组织的活力基础也就丧失了，这是第一个要避免的风险。

第二个就是一个企业、一个人全面成功以后，难免会骄傲，甚至会有一些膨胀。一旦一个组织进入了膨胀，他的边界要打开就困难了。

第三件事情是企业家精神，越是初创者越具备企业家精神，随着一个组织存在的时间越长，企业家精神实际上是会递减的。

这三件事在IBM过去100年的历史上都经历过这些，对一个才三十岁的中国公司而言，要想保持着一个旺盛的生命力，就时刻要谨记这些风险。

启示：中国企业的创新优势

通过对华为创新实践的案例研究，我们并不是简简单单去歌颂华为，也并不是要为华为的未来担心，更重要的是我们通过这个案例来思考，它对中国企业创新之路意味着什么？

最近30年里，称得上是中国企业创新范式的不仅仅有华为，30年前的那个时代诞生的是华为，20年前那个时代诞生的是阿里，10年内诞生的一家企业也是值得关注的，就是小米。但这三个企业都是在不同的时代获得了不同的红利，或者说确立了自己的发展模式。

20年前诞生的阿里，在流通领域做电商，之所以可以颠覆所谓传统的零售，不是因为那时候互联网已经很普及了，实际上1999年的时候互联网远未普及。真正的要素变化是因为在那个时候资本市场活跃了，使得低端进入进行颠覆式创新成为可能，也有那口气能活到颠覆主流市场，这个时间窗是被资本给买来的，所以资本这个要素的变化使得这种长尾理论可以实现。

而10年之内的小米诞生靠的又是什么呢？小米诞生的时候，智能机已经开始进入普及期, 移动互联网代表的是人本主义的强力复苏，在市场上就是消费者为王，在商业上就是万众创业，这个人本主义红利被小米捕捉到，用互联网的思维去做了一个制造业。

以此，他们捕捉到了不同的时代红利，但与此同时我们又发现，所有在这个时代产生的中国企业，甚至未来三十年的中国企业，如果拉长尺度去看，会发现大家所借助的中国核心优势恰恰又是相似的。

首先是利润空间和成本优势上是相似的。在今天世界的产业里，无论是医药产业，还是芯片产业，甚至是一些高端电子产业，全都是被一群高利润、高技术的德国或者美国公司占据的。一个巨大的盈利空间在那里摆着，中国企业是从后面去追他们的，在一个明确的路线上追赶，速度一定会更快。

第二个就是中国的包容性文化优势。其实在很多产业技术领先都已经不是最核心的差异了，比如家电和消费电子，说不上是特别高科技的东西，是依靠什么在世界上领先？实际上是靠中国整合全世界的要素，在商业模式上比领先，中国人的商业头脑绝对是够用的。

第三个就是中国的市场经济不过才30年，所以中国的企业大多数还是被创一代领导人领导，而且创新创业仍然是现在的主流，我们会看到越来越多的创业者走上创业的这条道路。美国、欧洲上百年的企业很多，都是职业经理人掌管的，有点像一个管家给主人看着家当一样，家里不损失点财产就是最好的成绩，有多少人敢拿主人家的家当去冒险？而创业者是最具冒险精神、最具创新意识的一批人，因此有大量的风险收益潜力。

华为也好，阿里也好，小米也好，只不过是把中国力量发挥到极致，才得到了今天的领先地位。所以，只要是中国企业，我们都有机会去发挥这些优势。

由此对中国企业的创新发展，可以得到这样的启示：

第一，如果你跟华为一样，选择了一个通向珠穆朗玛峰，想做世界顶尖高手的路，那就坚定不移地好好投入研发，努力去奔跑吧！那个空间对中国企业来讲很大，所有中国创业者生逢其时。

第二，如果你想选择一个好的创新模式，不论你今天是已经到了什么规模，对于企业未来的生命不息，分形创新确实是一个好办法，因为分形创新不仅仅夯实第一曲线，它也对长出第二曲线，以及跨越非连续性挑战，都有非常大的帮助。

第三，活下去永远都是做企业的最高纲领，如果想活下去，尤其是又想在领先的状态中活下去，你就必须做到逆熵增，这才是我们保证自己企业的生命力得以发展的保障，而且是最根本的保障。