摘要
原本这个时间正是每年企业从春节长假后将节奏调整到位、摩拳擦掌全速前进的时候，今年却因为疫情把原计划完全打乱，原先所制定的2020年战略方向和目标要不要调整，之前对趋势的判断还对不对，“战疫之春”的当下何为要事，这些都是必须马上回答的问题。非常感恩从去年到今年初选择我们制定战略规划的十几家客户，是你们的信任让我们有了对中国企业发展更加笃定的认识！在疫情带来诸多剧变的当下，回望团队一起努力创建的战略规划，明确哪些不变、哪些要变才能让我们在剧变中内心从容、动作迅速，在市场的加速洗牌中赢得主动，朝着所制定的战略愿景加速前进。面对仍在发展中的“剧变”，我们能做的就是，拉长历史周期来看企业的发展，更能厘清其中的必然和偶然。对于致力于领先的企业，可以更加理性地反思自己的战略核心和应变能力。本篇文章将基于万为瞻卓辅导十多家企业制定2020战略规划的实践复盘，并结合当下疫情带来的影响，聚焦探讨在战略领域的几个基本问题：1-在诸多的不确定之中，有哪些是“确定的”？2-与过往相比，企业的战略规划呈现出哪些新的动向？3-因华为而名声大噪的“BLM”像是一剂良方，它能帮助企业实现战略致胜吗？4-“战疫”之春，企业更该有怎样的战略作为？
1 不确定中的“确定”: 2019年是确定性地进入新的发展时期的分水岭之年，从中美贸易摩擦，到疫情，一个个危机事件均在考验着中国和中国企业；是磨难，也是转型的最佳契机。
中美贸易摩擦、特别是华为被列入实体清单的事件惊醒了众多的中国企业家，也真正透视出了究竟什么样的企业可以赢得未来
2019年的中美贸易摩擦和华为实体清单事件已经让大多数企业感到了危机，供不应求和低成本制造红利下疯狂扩张的时代一去不复返，面对新的趋势性红利却发现无力承接，企业面临着更艰巨的大考和选择，而在其中已经透出了非常“确定”的三个未来：
第一个“确定”：硬核能力为王。未来的机会究竟属于谁？一定是有很强基础研发能力和对自身产品升级有恒心有毅力的企业，这不仅是中美竞争背景下的要求，中国的产业升级与消费升级也明确了未来企业产品或服务必须是高质量高价值，这将意味着中国企业必须有自己的技术硬核。高质量高价值本身并非意味着一定就是选择高端市场，而是代表高盈利的能力，进入“高价值区”和国际竞争对手抗衡。
第二个“确定”：红利承接不易。互联网化仍然是中国最富有生机的一个增长引擎，但不同于以往的是，增长的空间更多地将体现在B端而不是C端，也就是说产业的互联网化和智能化升级将是未来最主要的增量市场。而产业升级这个“红利”，无论对擅长互联网的BAT还是长期做B端赋能的公司，甚至也包括积极介入的各产业领头羊来说，都发现很难在短期内做到快速抢占优势地位，这固然有B端生意本身就“慢”的因素，但更深层次的原因却是大家都在客户核心业务上的积累和洞察不足，这个短板并非短期就能补足。
第三个“确定”：长期主义兴起。19年美国制裁华为以及随后华为的反制措施，将“全民学华为”的热情推向了前所未有的高潮，任老板的几次媒体采访几乎成了企业经营管理者的必修课。这个现象不是孤立的，是中国进入了新发展时期的必然，它激起了蕴藏在潜意识里的中国文化基因，让大家重新思考做企业的价值为何。再过若干年回望这件事，一定会发现它对中国企业经营价值观进化所带来的历史性影响，新的时代和新的思想永远相伴而生。
中国企业的发展模式，将完成从“资源依赖型”向“战略成长型”的一次巨大跨越，需要依靠创新产品和商业模式重启增长
越来越多的企业都认识到一件事，就是多数企业其实没有享受过太多“战略成长”所带来的红利，而是在享受资源集聚的红利。如果看中国企业发展的主脉络就会发现在高质量发展和供给侧改革之前，最大的企业发展红利皆来自于对要素资源的获取，例如：市场准入资源、资本资源、劳动力资源等等。
中国企业要想领先必须从过去的资源依赖型发展切换成战略成长型发展，战略成长型的意思是不论市场总量如何变化，总有企业在其中扮演独特角色并且形成了高价值生态位的引领态势，这种引领态势不因企业要素资源多少的现状决定，而是通过战略设计以及持之以恒的聚焦而形成独特优势，这个优势跟行业及经济总量的增速无关。这也是为什么很多优秀的企业家在说“GDP增长率其实跟企业没什么关系，因为作为企业在宏观经济中的影响和占比太小了，企业的好与坏、强与弱完全跟企业自己相关”。
因此，无论大企业还是小企业，均需要改变生存的底层假设。市场的不确定和进一步跨界竞争发展的大趋势是不同规模企业共同要面对的，大家都会遇到发展机会，也同时都有生存压力。2019年，我们看到的现实是创业没有那么容易了，创业快死的更快；而有些巨头也因为盲目扩张和资金链的断裂而轰然倒塌，均是在战战兢兢和如履薄冰中度过。
不同在于，大企业有资源优势，但是劣势是过去发展模式的惯性难以打破。与此同时，大企业所蕴含的战略智慧是丰富的，因为其接触的市场面和竞争面要比小企业宽的多，所以大企业产生战略智慧的源头要比小企业宽。而小企业的特点是资源有限，因此对于自己发展的受限容易归因于资源有限（客户、人才等等）。但是其实由小变大、几乎所有卓越组织的发展皆是因为战略的智慧而使得这些组织能够克服重重困难，一路由弱变强。
所以大企业和小企业都需要破除自身发展上的底层假设：大企业需要破除依靠资源优势仍然能获得胜利的假设；而小企业需要破除资源劣势影响自身发展的假设。
这次疫情既是大考也是催化剂，不同企业展现出了不同的疫情响应能力，也激发了优秀企业加速转型加快发展的动力
毫无疑问，这次疫情是个分水岭，许多企业会倒下，同时又有一批企业会发展起来。
纵观世界经济发展的历史，几乎每次转轨都是通过某个“偶然”事件突如其来，所有之前的计划都似乎难以赶上这个变化，不论是技术升级、产业结构调整还是互联网化转型，似乎所有的计划安排最终都靠某个“偶然”事件变成现实。但当我们深入下去的时候突然发现，这些所谓的偶然之中早就蕴藏着必然，等这波“大考”过后，没有任何行业会消失而只不过会变形，脱颖而出的一定是那些依靠科技力量、用心经营客户的企业，敬畏大势、未雨绸缪者将是本次加速转轨的最大受益者。
与其说疫情是一次灾难，不如说疫情与中美贸易摩擦一样，都是一次考验，甚至是一次机会，考验的是我们是否真正做好了在和平年代的战时准备，也给了企业一次非线性跨越和进化的机会，禁得起危机考验的企业，才能真正屹立于历史长河。
2 从“扩张”到“创新”：与过往相比，企业战略规划的焦点正在发生根本性的改变，目的已经不再是执行扩张，而是战略创新；期待的也不仅是自上而下层层解码，而是集思广益地共同创造。
环境的巨变，使得CEO们不得不面对在“快”和“准”两难条件下的战略决策和规划，且必须在模糊的常态中推进战略落地，灵活性和创造力显得比以往任何时候都重要
2019年的下半年（尤其是四季度）是为企业做战略规划咨询和辅导最繁忙的时期，我们也明显感受到了企业在战略规划需求上的变化。前些年企业的战略规划是以自上而下的做工作计划和部署为主，希望借助BLM系统化方法“求全防漏”做一个完整而周密的年度计划，同时用确定的目标和指标分解与分工来确保增长目标的实现。而到了2019年明显变成了对自身定位的反思和实现增长破局路径的创新，而且很多企业家开始向团队和一线寻求答案，集思广益的战略共创变成了普遍的期待。为何会发生这样的变化？与过往相比，2019年中国企业受外部环境变化影响尤为巨大，不仅面临着市场需求和产业格局的结构性变化，同时也面临着核心能力不足的巨大压力。在这样的战略背景下，企业战略规划的核心不是怎么实现的问题，而是做什么的问题，方向抉择是普遍纠结。与此同时，战略资源短缺，却仍要投入新业务，加剧了组织内部的各种矛盾。无论是走向高附加值产品，还是走向数字化，企业在进行自我审视的时候会突然发现自己在过往的积累并不多，却要快速形成竞争力去赶上潮流，这会进一步加剧企业的资源分配矛盾。纵使是看到了机会，看到了未来，也只能做到大致清楚，而在大致清楚中究竟是做一个“快”的决策，还是要等待时机做一个“准”的判断，是众多企业面临的难题。在帮助客户做战略规划的过程中，客户特别盼望有外脑能够给予答案，或是寄希望于一线掌握更多的市场信息来供决策。但事实上这两个假设并不成立，在“不确定”的战略决策背景下，没有完备的信息，也没有谁能够提供确定的答案，正如自然生态中一般，真正的进化很多时候不是计划中衍生的，而是自然和随机发生的，并非事先就能够预测到谁会变异、谁会胜出，从而实现了进化。随着企业战略规划焦点的改变，战略规划的方法也必须从计划性“战略解码”走向创造性“战略共创”，上级更具“战略眼光”的假设需要受到挑战任何一个管理方法和工具的诞生都是基于时代背景和企业基本管理假设的，战略解码也不例外。战略解码有明确的假设和适用边界，即战略是确定的，执行需要细化。这种做法在企业享受机会和资源红利的时候，在部署业务扩张或精细化运营的时候是适用的。本质上是在用经验模式（无论是自身企业的成功经验还是想学习标杆的成功经验）复制，这种复制带来的是组织执行系统的逐级复制，例如流程复制、技能复制等。这种基本逻辑在不确定的战略背景下，最大的问题是战斗层面缺少灵活性，在路径层面太多制约。在方向只能做到大致明确时，无法多批次饱和攻击和验证，无法实现组织真正充满有创造力和能干成事的执行。在面向新业务领域的尝试和决策，没有任何人能够100%确定成功。战略决策的责任到底由谁来承担？很多企业出现的普遍现象就是大小决策层层上交，都习惯于老板一个人承担责任。但随着决策责任的上交，也通常就带来执行不到位，而且遇到情况变化调整起来更难。业务结果不好的时候，会把决策的失误责任向老大身上去推，老大把执行不力的责任向下推，对企业来说是一个恶性循环。在2019年的战略规划项目中听到最多的一个词就是“共识”。真正的共识绝对不是整个团队就听从了一个意见、来自老大的意见，而是团队共同创造出来的一个认识，一个对未来、对选择、对行动的共同认识。是上级也不代表就一定更有战略眼光，是下级也不能只对交办的任务负责。战略不应再是老板和少数几个高管的专有名词，而是一线指挥官的必备技能和责任。这次疫情考验的绝不是企业所在的行业是否够“幸运”，而是在考验每个企业自己的生命力有多强，而基层和一线的应变力就是企业生存能力最直接的体现有目共睹的是，阿里在疫情来临之际交了一份出色的社会担当的答卷，其反应速度以及相关产品的推出让人始料不及，比如：高德地图为了解决武汉医护人员出行难的问题，春节期间紧急开发上线了公益“医护专车”的功能，还为散在外地的湖北人提供了酒店指引；菜鸟开通了面向武汉地区的社会捐赠救援物资免费输送绿色通道；支付宝上线了公益爱心捐赠及疫情直播项目；阿里健康提供了在线问诊的小程序。而钉钉结合阿里云发布全套免费在家办公解决方案，「员工健康」可快速收集、实时统计组织成员健康情况，钉钉视频会议也免费开放“302方视频会议”，支持302人同时在线开会；盒马鲜生的员工共享计划，联合北京部分餐饮企业共同解决疫情期间的食品供应问题。在疫情期间,这些餐饮行业的待岗人员将在在盒马工作，加大为北京市民的服务能力。1月20日至今配送不打烊，累计已为北京近60万家庭配送天猫超市的生活物资及防护用品。疫情期间的阿里战略响应，恰恰呈现了基层一线的应变能力。网上一则很流行的帖子引起了热议，《如果你想帮助武汉，请加入我们！如果你知道怎么帮助武汉，请带领我们》，这个帖子出现在阿里巴巴内网，是在大年初一凌晨3点，发帖者是一名普通小二。这个帖子在阿里巴巴开启了一场接力，年轻人以各种各样的方式站了出来。他们是外卖小哥、运营小二、客服小妹、产品经理、工程师和行政人员。他们人尽其能、隔空协作，共同组建出一支功能越来越庞大和复杂的抗疫志愿队。此时此刻、非我莫属，客户第一，因为信任、所以简单，平凡人、做非凡事……这些日常工作中形成的组织与文化特性，被潜移默化的带进这支志愿队伍，成为运转效率的保障。而年轻人独有的创意与冲劲，正在给这些阿里人传承已久的信条拓展出新的意义。传说阿里的战疫是由这一个帖子开始的，也确实有点神化了。但是这恰恰体现了一线群智在企业关键时期发挥的作用，正是这一个个“班长战争”组合成了阿里的大战疫。企业通常谈及的变革都是自上而下的，但是在不确定的环境下，自下而上的创新却是一个组织真正的活力源泉。《冰山在融化》是变革大师约翰科特的经典之作，其用浅显的故事展现了组织变革的全景路线。难能可贵的是，首先发现冰山要融化的并非是国王，而是弗雷德，一个充满好奇心和韧性的年轻人。未来真正领先的企业，需要更多的“弗雷德”或是阿里的“店小二”涌现，这才具备了抗击恶劣环境甚至是重大变局的能力。
3 回归理性与本质:因华为而名声大噪的BLM被认为是解决战略问题的一剂良药,多数情况却沦为“食之新鲜,弃之心疼”的结果。卓越的战略能力来自于工具的科学性+人的创造性的结合, 打造战略智能型组织才是持续领先的关键。
诞生于伟大的企业，又伴随了一个伟大企业的诞生，华为成功导入BLM的背后是科学（形）与人（神）的结合
BLM业务领先模型，毋庸置疑是一个非常科学有效的战略规划工具，它从一出生就被定义成为高管团队的“组织生活”。现在在很多企业里面提及BLM，是一个根本不用再去解释这是什么缩写的的热门词汇。但是为什么相比于其他企业，华为运用BLM能够如此成功？关键的差别在于“人”。华为运用BLM的成功之处在于不断提高管理团队对领先规律的认识，这使得华为并非是去追赶一个管理上的时髦，而是将无形的文化承载于有形的工具之中。
十年磨一剑、不间断的管理人员赋能：相较于其他引入BLM工具的企业而言，华为坚持了最久（10年），赋能最深（国家总经理、国家总经理的直属团队、产品线及产品线执行团队），华为的中层以上，几乎都在持续性和不间断地运用这套模型来形成自己的三年滚动规划和年度计划。华为在战略能力赋能上花了相当大的功夫，而且这个功夫还要乘以时间累积下来的。
战略思考与华为文化的匹配性：华为之所以能做到新业务层出不穷、业务边界不断扩展和华为的文化非常相关，也就是持续做自我批判，华为在导入BLM后其实是在对华为自己战略思维做深刻自我批判，华为在战略制定的一些盲区都通过BLM的引入暴露了出来，比如销售就代表了战略也代替了市场开发，还有像业绩差距不明显、机会差距看不清、服务市场看不到等等都代表着对战略性机会的关注不足。随着BLM在各个业务单元和职能体系的不断深入，华为每年都会自下而上识别、筛选和取舍战略机会点，不再非战略机会点上消耗任何战略竞争力量，成为组织的共识。
华为的组织活力以及进取心跟BLM的导入成功也密切相关：华为对干部的价值观要求也大大激发了他们的活力，比如业绩完成仅仅是达到了及格线，而你干出了历史上没干成的事才是领导者，这一条文化再结合科学化的战略工具其实大大激发了组织的内在活力，同时也让活力变得有序化。
而IBM作为BLM的鼻祖为什么在最近5年遇到了这么大的困难，仍旧是“文化”，这使得工具的原创者在自身的战略能力上凸显不足，使得战略方向的选择、决策和执行都出现了巨大的偏差，这不是工具本身的问题而是使用工具的“人”的问题。卓越的战略能力，既需要工具的科学性，也需要使用“人”的创造性，才能实现业务边界的不断扩展和持续创新。所以企业不可能仅仅通过学习工具就能够具备卓越的战略能力。
BLM模型所倡导的永不满足和因势而变，实际上反映了一个领先组织具备的战略智能，而现实情况是大型组织战略智能的潜力普遍难以发掘，个人的创造性和组织的一致性之间的对立统一是摆在所有领导者面前的难题，战略智能型组织的打造将成为智能时代企业管理的主旋律
所谓“战略智能”，是指企业能够敏锐感知环境的变化而不断进化自己的生存方式，包括市场定位的选择、核心能力的成长和生存认知的刷新。哈佛商学院将企业的战略智能分成“高、中、低”3个不同的层次：
低战略智能：“误打误撞的成功”。企业的战略完全是对环境的“应激”反应或由于自身天然的优势而踩到了某一个产业机会。这种企业可能并不知道自己为什么会成功也不知道为什么会失败。这种“盲目”会否认战略的存在，所以我们会发现有些企业会很自以为是，就像一个人四肢很健壮但忽略了大脑的存在。一旦进入到新的业务领域，便难以复制成功。
中战略智能：“1个大脑中枢”。企业的战略来自于领袖级的企业家，对未来的趋势、时机、拐点有清晰的判断，这种判断让企业能够跟着领袖一起去发生变化从而适应外部的生存环境。这样的企业拥有战略智能但严重依赖个体，也就是企业家的判断力和决策力。这样也就要求企业家本身必须保持高度敏锐，持续感知外部变化，不断反思并调整自己的战略。
高战略智能：“智慧来自于民间”。和中等战略智能最大的不同之处在于，整个组织都永不知足、时刻改变，这正是BLM所揭示的领先规律。之所以认为这是高级战略智能，是因为这种自适应性组织的思考与行动同步进行，对变化的反应速度是最快的。例如华为所说的“班长的战争”，我们认为核心是在做战略下沉，将战略思想和体系穿透到最小化战斗单元，力争实现“听得到炮火的人也可以做出战略性的决策”。
依靠战略智能来取胜，华为的战略管理思想演进就是一个非常好的例子。首先从华为发展本身而言，从来不忽略战略的意义，这也是为什么它能在资源非常短缺的情况下，仍然在一个强手如林（爱立信等世界级高手）的市场中胜出。如果从纯粹的要素资源积累角度去看，会发现华为根本没有生存的基础条件。与此同时华为自己现在也深刻的认识到光靠任老板的英明神武很难让华为在未来保持自己的企业生命力，因此近两年华为才会说方向大致正确，但组织必须充满活力，原因就在于华为深刻认识到自身需要从中等战略智能向高等战智能去进化。
不确定环境下，越是上了规模的企业，越是需要做到战略下沉，增强企业在应对不确定环境的快速响应以及增强各级作战单元的“战略智能”。尤其是到了千亿级规模之后，每个业务单元都处在一个非常重要的赛道上，如果要让业务单元快速适应环境变化就必须有独立的战略思考能力，必须将业务战略的制定进行向下赋能和转移，而这种转移实际上是对企业来说是最好的适应市场变化的一种方式。
我们一直深度伴随的一家千亿级通信行业龙头企业，就在这三年中真正体验到了战略性成长的红利。从传统通信基础建设服务商向综合智慧服务商的新定位，为这家企业找到了一条可以再造千亿的产业互联网化主航道，总部在战略方向上的指引以及组织发动与激活，完全打破了传统企业转轨和组织变革所惯用的自上而下折腾和用管控的模式做层层分解的模式，真正践行了“方向大致正确，一线充满活力”的战略智能模式。总部秉承“赋能不添乱”的原则，发挥总部战略方向指引、激励规则设置、指挥总部级战役。用长板理论和底线思维来激活组织，鼓励一线大胆尝试，只要没有明确不能做的事情，都可以尝试，着力打造自身的长板，同时开放与业界生态伙伴的合作。在战略推进的过程中完全用一线的创新和成功案例来反哺总部战略的不断完善。同时运用生态联盟和柔性组织的模式，用价值绑定而非利益绑定的模式来运作上亿甚至上十亿级2B大战役，在全国200多家专业公司和地市公司的经营主体中形成了高度凝聚力的协同效应和向心力。
一个组织战略智能的高低集中体现在其决策方式、生产方式和心智模式，这也是企业生存模式的核心内涵
疫情真的是一把双刃剑，也是试金石，放大了问题，也测验出了每一个企业的生存能力，“你还能活多久”不再是一个假设性的问题，我们就处在面对无数生死之后对自身生存能力质疑和判断的焦虑之中。
经过这次疫情的洗礼，如果哪个规模型的企业仍旧指望依靠英雄CEO来拯救企业，就说明仍旧没能长出抵抗下一次危机事件的本领。让企业动起来的开关不在CEO，而是环境变化。让企业动起来不仅是CEO动起来，而是企业的每一个细胞都动起来，才能说企业是活着的。战略智能的提升，从根本上反映在企业决策方式、生产方式和心智模式的转变，这也是生存模式进化的核心内涵。
决策方式：由一言堂变为共担未来。
不确定中的共创与共担将成为未来的战略决策模式，无论是华为的“让一线听得到炮火的人决策”还是京东的“Big Boss模式的深化”，都在预示着未来扣动决策板机的不是领导，而是市场。共创式的战略会是植入战略智能的最小作业单元，在战略会议中可以体现出企业的战略制定水平、企业的管理能力和领导决策文化。企业决策方式的转变，一个现实作法就是从改变战略会议的方式开始。
生产方式：创新创造将成为主要生产方式。
没有什么企业再可以吃“老本”活得很好，即使是经历了多次转型，有转型基因的百年IBM，也需要在新的时代下让本就在血液中流淌的创新基因重新激活起来，打掉骄傲和封闭。无论是B端服务的企业，还是C端吃着互联网红利的企业，都不得不面临的现实是“无创新无未来”。产品（解决方案）的创新是让企业有技术硬核的最佳载体，也是企业的战略智能进一步深化的核心抓手。企业未来真正的战略性思考与部署，会将市场规划、产品规划和研发路线图作为战略路径中最为核心的部分。这也是为什么很多高科技制造企业都在引入IPD的主要原因，华为和Oppo均是其获益者，究其根本是构建起来了一套由市场到产品到硬核能力建设的组织系统反射弧。
心智模式：持续成长将是主要特征。
战略智能并非一蹴而就，是一个由表及里，由易到难的过程，体现的是对企业过程哲学、行为方式进行反思和进化，即使是微软，也需要在纳德拉这样的新一代企业领袖带领下进行使命和文化的刷新，才能重回领先行列。在我们深度伴随一些企业转型的过程中，会发现企业最需要形成一套基本的运行机制与工具方法，而咨询机构的作用不仅是为了解决具体问题，而是在解决问题的过程中帮助客户塑造新的工作行为，并用机制和工具的方式加以沉淀。今天我们看到的华为，BLM不再是一个外来的方法和工具，而成为了所有领导者的战略思考模式与心智，这是很了不起的一件事情，也一定程度造就了华为能够不断地生长出来第二曲线、第三曲线、第四曲线......而战略智能的背后，彰显的是企业的成长性思维，永远站在动态的市场环境中去思考企业的发展问题；彰显的是公司的创新与企业家精神，彰显的是企业的生命力。
4 “生存考验”与“一线生机”：疫情,正在考验着众多企业的生死, 这是一场不折不扣的生存大考, 对于CEO而言,需要在生存大考中去聚焦企业真正的战略核心,以更快的速度提升组织的应变能力。
战疫之春，CEO更需要有一次战略思考，甚至是更加底层的生存叩问，找到不死的理由，找到活的希望，这才是真正的战略核心。
近期与我们的诸多客户做沟通和交流，最大的感受是很多CEO都无法准确判断疫情的影响究竟会有多大？也确实在做各种假设和预测，倘若是疫情3月底结束对全年的业务发展的影响，倘若是4-5月份，倘若是更加长久......
我们近期一直在研究当下的企业究竟需要做什么样的战略思考和推演，在解决我们自身生存命题的同时，去同理客户的痛与不安。我相信没有一个企业这个时候会仍然按照原计划去做工作部署，能够看清楚一个季度就已经很是不易了。与此同时，也切勿陷入另外一个误区，就是为了疫情找机会，刻意地快速出炉“时令产品”，正如现在市面上的“免费”满天飞，有多少会是在疫情之后真正大发展起来，多少只是疫情的一次性消费而已。企业并不是一个突击的产物，本质上是一个长久磨砺的运行体系和进化系统，找到即使在危机时刻都笃定的选择，将更不惧后疫情时代的变化。
我们推荐CEO带着自己的核心团队做一次“疫情的生存推演”，这种推演源自于“情景规划”的方法，这种方法非常适用于“应对扑朔迷离的未来”。情景规划（Scenario Planning）最早出现于第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法，由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重视。危急时刻，也是激发组织战略智能的关键时机，每一个领导者甚至员工都有责任尝试新的办法，让公司的变化更快，对环境变化的适应力更强。
疫情的生存推演，核心包含以下几个关键性的问题：
1、这场疫情可能对你的业务产生哪些重大影响？
2、找出疫情之外的第二个影响要素，使用两个要素最好最坏的两个极端，构建四个市场情景
3、多线程思考，判断不同情景下疫情对你所在产业的影响，什么是十倍速好的要素？什么是十倍速坏的要素？由此带来哪些经营风险？分别如何应对？
4、综合各种对策，确定公司不得不做的核心要事
5、持续尝试、跟踪并作动态调整
以推演的方式去粗取精，去伪存真，寻找公司笃定的战略要事，也借助这次疫情去真正锻炼一次组织的智能响应，既可能由此而领先一步，也会让企业过往很难推动的变革由于有了外界的剧变，而扫清了障碍。
写在结尾：
本来这篇文章的题目是《CEO的“战略纠结”与“一场胜仗”》，提炼出众多企业CEO在19年战略思考的焦点问题，包括如何寻求转型之路，以及如何通过一场一场的胜仗来迭代出新的模式和新的能力。疫情发生，突然觉得这个名字更像是和平年代的战略畅想，而战争时刻核心的问题是“生死一场仗”，只有在生存的考验中，才能去掉所有“粉饰“和妥协、留下真正的战略核心，增强一线又一线的生机。
生存考验：企业的两极分化、甚至倒下一批已经是一个现实和可见的未来，给企业带来生存恐慌的同时，可能会更加警醒那些还在存活或挣扎的企业，活着本身的重要。同时也清醒看到，如果不改变活着的方式，可能下一场“疫情”来临，仍旧逃不过一死，或者好像活着，但是企业已死（毫无竞争力可言，毫无活力可言）。
一线生机：如果说2019年CEO渴望的一场胜仗是，用打赢新业务的一场胜仗来证明企业是有继续活下去的能力和可能性，2020年的一场胜仗不仅是战胜疫情，更是打破被动滑坡，让一线的组织细胞在危机时刻焕发生机，改变组织长久以来都很难打破的惯性，让企业焕发出真正的生命力和向心力，这才是真正的一线生机！
拥抱危难，拥抱进化！
