黑天鹅事件下的情景推演与战略应变
摘要：这次突如其来的疫情是个典型的“黑天鹅”事件，它打乱了所有人之前的计划，我们原定的目标是否需要改变、我们原先制定的战略是否需要调整、哪些要坚持哪些必须做出改变，所有这一切都取决于我们对未来的判断。在最近和企业经营者的沟通中，大家普遍对未来的经济走向和行业格局的改变感到难以预测，在疫情的应激反应之外如何做出有前瞻性的部署和行动是领导者必须做出决策的。
对于无法预知的未来，我们需要找到办法与之相处。与其听从各种说法和建议，不如从经典的方法中得到自己的答案。写这篇文章的目的，就是希望企业的经营管理者从经典战略理论中得到启示，运用情景规划的方法来推演各种极端的局面，以富有创意的应对措施来增强企业对未来的适应性。在刚刚过去的两周里，我们快速地开发了实用工具，并且辅导两家企业进行了推演，本文也尽量将操作细节说清楚，希望能够有更多的朋友由此受益。
这段时间，疫情始终是最牵动人心的，因为大到宏观经济，小到柴米油盐，都大受其影响。在举国“战疫”的过程中，企业原定的经营计划已被这只突如其来的“黑天鹅”打乱。未来的疫情会怎样发展？需要多长时间才能够得到控制？这一切都不得而知，它极大地考验了各个企业、各个省市甚至整个国家的应变能力，而且各自在应变能力上的差异也越来越明显地表现出来。在这样的背景下，情景推演作为理清扑朔迷离的未来的一种工具方法，便成为帮助企业走出线性规划的老路、增强对不确定未来的适应力的一剂良方。
一、情景推演的起源与适应场景
情景推演，即情景规划，最早出现于第二次世界大战之后不久，是当时一种军事规划方法。后来，这种方法也逐渐在企业战略规划中应用起来，其主要适用的两种场景包括：一，发生重大事件后，难以估量该事件的最终影响；二，企业需要进行远期的战略规划，如石油公司，其战略周期往往超过20年。情景推演的基本理念是，未来的高不确定性与不可预测性，会造成组织对未来缺少准备，结果在面对突变时束手无策。情景推演的目的是通过对极端情景的推演，制定出相应的对策，解决“组织对未来缺少准备”这一关键问题。
历史上，情景推演带来巨大成功的典型案例很多，如：20世纪70年代，壳牌公司曾利用情景推演有效应对“能源危机”，成为唯一能够抵挡这次危机的大石油公司并一跃成为世界第二大石油公司；又如：20世纪80年代中期，南非政府曾利用情景推演扭转了国内争论的方向，避免了“内战爆发”。
二、情景推演的方法和应用
情景推演主要分为四步：
第一步：情景识别，即在宏观层面，找到影响程度与不确定性最高的两个驱动力量，形成一个二维情景图谱。第二步：产业拆解及剧变要素识别，即在中观层面，基于某一特定的情景，分别对所在产业的需求端、连接端、供给端将出现的重大机会和威胁进行识别。第三步：聚焦企业风险点与对策，即在微观层面，基于某一特定的情景，对企业的经营风险进行评估，筛选出影响程度和发生概率最大的风险，形成对策。第四步：回顾战略、确定变与不变，即综合各种情景，梳理并比对企业的原定战略，坚定不变的部分，明确必须改变的地方。
需要注意的是：情景推演必须是问题导向的，即推演的目的是用来回答对企业生产经营有重大影响的战略应变问题，而不是去做一个漫无边际的“未来学家”。情景推演的源起点在于直觉中对自身战略能否适应未来的疑点，通过对影响战略判断和应对策略制定的主要方面进行逻辑化的推演，从而形成适应力更强的战略。因此，斯坦福称这种方法为“直觉逻辑”思维，由此在不确定中增强确定性。
第一步：情景识别
在宏观层面，管理者需要找出最重要的两个驱动力量进行情景识别，具体流程如下：
1、 使用PEST（政策法规、宏观经济、社会文化、技术）分析框架，采用头脑风暴识别出众多影响未来发展的驱动力量；
2、 探寻驱动力量的本质，进行同类项合并归类；
3、 根据对自身战略问题的影响度和不确定性对驱动力量进行排序，筛选出不超过5条排序靠前的驱动力量；
4、 最后基于逻辑与直觉，确定最重要的两个驱动力量，且它们是相互独立的；
5、 利用这个两个驱动力量作为两个坐标轴，两侧分别是对应的两个极端，绘制二维情景图谱，并对各种情景加以描述。
之所以选择两个驱动力量而非一个或三个以上的原因在于，大量的应用经验表明，假如选择两个以上的驱动力量，情景数就会超过4个，使用者就会被情景开发耗费太多时间精力。而假如仅仅选择一个驱动力量，情景数量就会低于4个，使用者就会发现其所要应对的情景缺乏必要的多样性。
另外，需要澄清的是，情景是各种可能的未来故事。正如斯坦福的一位教授所说：情景的本身像一个故事，如果能很好的呈现出来，将对未来的管理有巨大价值。因此：
· 情景不是可能性的预测，而是对各种可能的未来的描述（因此不要一开始就用可能性判断来取舍某个情景，由此而丧失了对多种情景的适应力）
· 情景不是某个基准案例的简单变种，而是在结构上有重大不同的关于未来的观点
· 情景不是未来的“快照”，而是驱动未来变化的动力机制的演化型电影
· 情景不是对恐惧或向往的未来的一般观点，而是对未来的以决策为导向的明确观点
· 情景不是外部未来学家的创意结果，而是管理层直觉和感觉的结果
示例：就目前国内疫情而言，对于某些行业的某些企业而言，关键的两个驱动力量可能是：疫情持续的时间和政府的防控导向。选择疫情持续的时间作为驱动力量的原因在于：引发本次疫情的新冠病毒至今还没有特效药和疫苗，即使在初步得到控制的情况下，也无法就宣告病毒彻底消失或者可治疗，目前对疫情走向众说纷纭就体现了它的不确定性；而疫情持续时间的影响程度则是显而易见。而选择政府防控导向作为驱动力量的原因在于：从目前形势发展看，全国性的严防严控已经让许多行业承受“停摆”的压力，目前无论从中央到地方、甚至到企业都存在着如何把握好生产和防疫两个方面矛盾的难题，因此也就出现部分省市、部分企业开始采用社会化的弱防控，而其他地方和企业仍然在“一刀切”地强防控，这种政策的导向在一段时间内都会有反复和纠结，这就造成了需要权衡取舍的不确定性；而强防控还是弱防控对相关行业和企业的影响之大也是不言而喻的，它直接导致经济活动开展的节奏和方式。由此构成的二维情景图应如下：
由图可知：
Ø 如果疫情持续时间短，政府在这个过程中始终采取了“齐步走”的强防控政策，那么可想而知，疫情过后所有经济活动很快就恢复到疫情之前的情况，各行各业呈现出报复性反弹的情景，这也是之前各种努力最希望出现的结果。
Ø 如果疫情持续时间长，政府在这个过程中始终采取强防控政策，那么就会呈现出一种“隔离”经济的情景，除了经济发展一定会受到很大的负面影响以外，所有企业和个人都在“有限”的范围和路径中活动，逐渐地各种交往、交易都必须越来越习惯于“不接触”就要完成的场景，经济活动当然还要进行，但是必须在尽可能避免接触的情况下进行，这时就必须建立起新的生活和生产习惯。
Ø 如果疫情持续时间长，政府在这个过程中采取了弱防控，也就是各地区、各企业自行决定和调整防控的松紧程度，那么就会呈现出区域经济的情景，即不同地方和不同企业的情况差别很大，不仅体现在经济活动的“热度”上的区域差别，也体现在生产生活方式方式上的不同。
Ø 如果疫情持续时间短，政府在这个过程中采取了弱防控，那么就会呈现出逐次活跃的情景，即不同省市将根据疫情情况，逐步解除限制，全国各地的企业将逐次恢复正常的生产经营，报复性反弹会在各区域中逐次发生，不会“齐刷刷”齐步走。
在情景识别的这个阶段特别需要注意的是，每种情景只要都是不确定且高影响的就好，不必在这个阶段去“判断”每种情景可能性的大小，否则就失去了极端推演的意义。
第二步：产业拆解及剧变要素识别
在中观层面，管理者需要基于某一特定的情景，对自己所在产业的需求端、连接端、供给端进行分析，从中识别重大的机会和威胁，具体流程如下：
1、 识别需求端（客户侧）在某个情景的影响下，最可能倍增及倍降的细分市场；
2、 识别供给端（产业上游的产品和技术提供商）及连接端（产业中游的渠道及服务商）在某个情景影响下，产生重大变化的可能动向，例如扩张、收缩或跨界；
3、 综合对所在产业供需连的变化趋势分析，形成这个情景下的机会和威胁清单。
以信息化产业为例，在“隔离”经济的情景下，产业拆解及剧变要素识别应如下：
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1. 如上图所示，展示了信息化行业在“隔离”经济的情景下，需求端的拆解及剧变要素的示例。由于受到“隔离经济”下疫情风险长期存在且强防控的政策导向，地方财政普遍困难，面对应急体系完善的刚需，发达地区政府会采用数据和系统集中（云平台与新技术）的方法进行建设和开发，由此在发达地区省一级政府应急协同体系的建设需求陡增。而对于发展中地区的地方政府而言，对疫情的防控只能先使用一般和常规的应用来满足必要功能，由于缺乏财政资金，相关基础设备及网络配套设备的预算将大幅下降。
2. 如上图所示，展示了信息化行业在“隔离”经济的情景下，供给端和连接端的拆解及剧变要素的示例。在连接端，受强防控、疫情持续时间长的影响，一些规模较小的区域型系统集成商/软件企业将面临现金流大幅紧缺的情况，很有可能通过降价抢单、甚至裁员的方式应对现金流危机。而在供给端，大型互联网平台公司由于数据集中、用户广泛的优势，将面临重大利好，类似像阿里、腾讯这样的行业巨头，极有可能通过快速和低成本的方式进行全国性应用的统一部署，自顶而下通吃全行业的普遍需求，对其他行业参与者形成降维打击。
3. 根据以上对所在产业供需连的拆解和分析，归纳对自己公司的机会和威胁。假如你是一家地域型的系统集成与软件服务公司，面对当地政府的应急体系建设的刚需，以及大型互联网公司自顶向下行业通吃的威胁，是否可以考虑主动和互联网公司进行合作，开展属地化的配套服务，以此来应对现金流危机。
第三步：聚焦企业风险点与对策
在微观层面，管理者需要基于某一特定的情景，对企业的经营风险进行识别，筛选出影响程度和发生概率最大的风险，形成对策，具体流程如下：
1、 反思现状，从业务板块与经营流程的角度识别企业战略与执行中无法应对外部市场机会和威胁的环节；
2、 将风险点按照优先级排序，重点关注双高风险点（影响程度很高且发生概率中高的、影响程度中高且发生概率很高的风险）；
3、 打开视野形成有创意的对策（而不仅限于点对点地解决具体问题）。
假设以一个区域型系统集成与软件服务公司为例，在隔离经济的情景下，聚焦风险与对策应如下：
如上图所示，在“隔离“经济的情景下，互联网企业呈现出自顶而下，强势通吃的局面。作为区域型系统集成与软件服务公司，可能面临的风险点是：自身的技术积累与互联网大厂使用的平台不一致，从而可能失去与之协作的机会。这个时候企业需要开动脑筋，看看如何有效地发挥自己的优势，比如该企业可以提前一步，对互联网大厂应用落地在属地的痛点进行分析，并针对性地形成高效的操作流程，为未来争取合作机会做好有竞争力的准备。
值得注意的是：风险不仅仅是企业在面临威胁的情况下才会遇到的。在机会面前，企业仍然可能面临风险。例如本次疫情，对医疗行业的需求剧增，但由于医院、医疗资源供应商自身能力不足，无法满足剧增的需求，在巨大的压力下处于崩溃的边缘。
第四步：回顾战略确定变与不变
情景推演的最后，管理者需要综合各种情景，梳理并确定在企业战略规划中，坚定不变的部分，与必须调整改变的部分，确定新的企业战略。
这次疫情既是企业生存能力的试金石，也像是企业战略规划的“卸妆液”，虽然一开始的时候让所有人狼狈不堪，但恰恰是它促使企业把自己战略中花里胡哨的“粉饰”去掉，去伪存真，认清核心。利用情景推演的方法，能够帮助企业留下核心，改变甚至舍弃很多原本习以为常或者华而不实的部分。一旦确定了变与不变，企业就能更加自信地应对未来的种种不确定，走上一条更宽阔、更坚实的路。
三、未完，继续…
疫情这只“黑天鹅”已经发生，它还在影响着我们个人的生活和企业的经营，疫情何时结束、“黑天鹅”会不会再来，我们也无法确定。面对可能更加多变的未来，唯一的生存之道就是增强自己的适应能力，对于一个团队和组织来说，锻造自己的多线程思维和适应性文化将是一个持久的话题。
为此，我们也开设了一个“树洞”，希望大家把应对不确定中的各种思考和困惑留言在其中，我们会抽取大家普遍关心的话题，将应对不确定性的思考和探讨继续下去…
