洞见“信息化产业”趋势，把握“服务运营商”先机

——中国电信后疫情时代情景推演 柏翔

武汉的封城以后，全国进入了隔离状态，甚至是一种停摆状态。在这个过程中，有的产业似乎比原来过得更好，有的产业则受了非常大的负面影响。所有这一切到底是就会按照疫情中的状态进行下去？还是疫情过后一切会恢复到疫情之前？亦或是另外的第三种状态？

在过去的三个月里，包括中国电信在内的运营商均是起到极端重要作用的支柱型的企业，在疫情之后，在整个经济社会运行中的这种支柱作用是否会持续？相信这也是所有中国电信同志们特别关心的。我将从以下四个角度分享：

一、从本质和趋势的角度出发，如何看待疫情及其带来的影响？

二、信息产业的发展前景推演：整个信息产业经历这次疫情后会发生怎样的变化？

三、中国电信运作方式如何调整才能适应未来，特别是后疫情时代？

四、如何将所有思考转化成行动？

疫情及其影响应成为思考未来业务发展的新起点

大家可能一开始都会把这次疫情跟SARS相比，因为这是人的一个基本特点，都希望拿已知的经验去解释未来要发生的事，这样心里会踏实一点。但是在过去的这几个月，突然发现好像这次疫情的很多方面越来越不像SARS，例如天气转暖了，但也未出现那种会突然消失的感觉，甚至这次竟然到了全球蔓延的程度。

最新的一个统计表明，对于今年全球GDP的增长，最悲观的预计是-1.5%，最乐观的估计是1%；中金公司等几家大型证券公司估计，今年中国的GDP增长大概是1.5%，比较乐观的预计也未能达到4%以上。制造业采购指数PMI的指数是按月发布的，二月的数据也是远低于枯荣线，那时候疫情还未在全球爆发，相信三月份做统计的时候，全世界情况可能赶不上中国。

此次不少的行业受损失，也有一些行业似乎受益。从企业角度来看，除了非常少的企业认为受影响比较小，而其他大概70%多的企业都会认为影响比较大，这就是疫情带来的直接影响。电信运营商所处行业不算是特别受益的，但是由于对线上应用的依赖使得运营商在产业中的作用，比疫情前更大，从业务上说是相对受益的。

塔伦布有个三件套的书（包括黑天鹅等）专门讲“突发事件”的影响，他认为：无法预测的事情改变着未来，必须把极端事情当起点，而不是只把它当做一个意外事件。这句话的意思是，如果真的有一个黑天鹅事件发生了，那么就算黑天鹅飞走了，一切的事都回不到原来的状态，现在所看到的就是一个新起点。换言之，疫情不仅是按下了一个暂停键，重新再按启动，一切也无法完全恢复。

任何事情都会沿着某个方向接着往前走，只不过要看它是否符合所谓的趋势。斯坦福的一个研究表明：一般人认为远期的事情是无法预见的，而近期的事情相对可以预测。但是大家会发现，所谓“可预测”和“不确定”之间有一个“突变点”，而突变点就是所谓的意外事件、突发事件的发生，使得一个可预测的轨道突然跑到了不确定的轨道上。大家曾经给自己留了更长时间的时间窗口去等待未来趋势的发生，但实际上这一刹那发生的时候，就会发现我们好像束手无策。从可预测到不确定，往往是在某一个点发生的，这就是黑天鹅的作用。

斯坦福认为要想应对不确定，可以从PEST角度去看，并且从中找到影响最大的不确定要素加以分析：

从政治上，比如决策依据，这就是一个不确定的量，在中国是要以人为本、以大家健康为本？一直保持强防控，还是要以发展为重、赶紧恢复经济？不难注意到，从政治局常委会发表的内容看，刚开始只谈疫情，后来开始两个话题都谈。当全球疫情爆发后，疫情防控的事情似乎又被拎到重点的位置，所以政策非常不确定。从美国的情况看，开始似乎不当回事儿，以发展为重，但是当确认人数迅速上升至达到八万之上，甚至已经超过中国，这时又不得不以健康为重。意大利、西班牙等国家都是这样。以此可见，政策走向其实不确定。

社会发展同样有不确定性，比如社会心理，时而恐慌时而乐观，这种恐慌和乐观都会影响人的消费和生产行为。

在经济上亦是如此，现在全球航班、水路、陆路大量停运。但同时，另外一个声音告诉我们，全球必须联手去抗击疫情才行。到底哪个才是未来？到底全球化要加速还是减速？

这么多不确定，没有办法穷尽。斯坦福认为，一定要找出两个对自己业务影响最大的不确定因素，再把它们交叉，形成对未来的情景推演，避免单线思考。

“情景推演”就是斯坦福创造的一种战略方法，用两个驱动因素作为正极和负极，去看X轴上的正极、负极、Y轴上的正极、负极、最后交叉形成了四种情景。对于这四种情景如果可以有所应对的话，就属于应对能力够强。通常情况下，多数企业的活动区域其实只是在其中的一个情景而已，甚至一个情境中的某一个片段而已。情景推演就是要把企业的活动半径拉开，随时准备面对不同情景，就像活动关节的时候做拉伸运动。

如果回头看战略的制定，就会发现其实都只是在做计划。而真正的战略本质，是能够让自己的公司面对环境变化有对策。我把斯坦福情景推演的方法做了一定的简化，并放进了我对战略的思考，变成了四步走：

第一步，帮助大家在一个变化的环境中去思考适应性战略，找出两个最重要驱动力，交叉形成四个情景。

第二步，从产业层面分析，在不同情景下会对产业的不同的领域，供给端、连接端、需求端，也就是上中下游分别产生什么影响、哪些地方利好、哪些地方开始变差。

第三步，从自己企业的角度要去看经营风险，并不是碰到坏事才有风险，即便碰到了所谓的大利好，“撑破了肚子”一样也是经营风险。

第四步，关于怎么做应变战略，看到战略的核心，去伪存真，当然也要保持一定灵活性。

接下来和大家分享关于信息产业的推演，以及运营商大概未来会碰到怎样的机会。

信息产业的发展趋势及运营商的机遇

举零售业为例子，可能对大家会有很大的同构性启发，所谓同构性启发是当我们面对一些熟悉的事，再次从本质上去看的时候，会发现能对规律认识得更深。

零售业是日常生活离不开的，当把整个业态分“需求”和“供给”两个维度（也就是横轴、纵轴）去区分成四个不同的业态，就会发现，在疫情当中，“刚需”变得特重要，但与此同时也会发现，当要满足刚需的时候，有的东西可供应，有的则不可供应，比如线上的可供应、线下的多数不可供应（除了生活必需品政府想方设法保供应）。是“刚需且可供应”的，属于爆发类，比如生鲜店，去生鲜店购买日常生活品比去菜场更多，很多菜场都关门了。而“刚需里不可供应”的是延迟类，例如结婚依旧得办，但是未必是趁现在疫情情况下结，这时候也没法办酒席，但是疫情过去仍然会办。第三个是“替代类”，本来就属于非刚需，而线上完全可供应，例如线下卖小家电、卖文具的店铺，今后就不再有了。最后一种是“非刚需且不可供应”，很多情况下都是体验型的，本质上体验型是趋势，但是由于疫情影响现在不可供应，这一类只能暂时放弃，等疫情过去可能才会逐步恢复。

其中有个重要的问题，疫情如果过去或继续，大众建立一个新的生产秩序和生活秩序之后，会有哪些变或不变？可以得出结论的是，那些真正符合长期趋势的，才会按照疫情当下的状态继续前进，而那些不符合趋势的实际上会改变、会回归。

在信息产业里，如果从需求角度来看，经过疫情，到底信息化消费会变大还是变小？业界普遍认为会紧缩，因为大家都没钱了。但与此同时也有人看到扩大的可能，因为大家都想快点挣钱，把损失的日子夺回来，周转率将会提高，此时对信息化要求可能会更高。从本质上，这并非是不确定的情况，反而就是一种长期趋势的反映而已。信息化消费的紧缩与扩大本身不是趋势，真正的趋势是在信息化的整个建设过程中，过去有太多擦胭脂抹粉的东西，经过这样一件事后，刚需会提高。有的东西是必须要去花钱的，例如现在的网络，不论是移动网还是固网都是刚需。与此同时，可以看到信息消费扩大是指那些跟生产流程直接相关的部分，企业对信息化的依赖程度更大了而已。从另外一个角度，会发现在疫情当中平台化的公司受益特别大，不论是信息化平台还是物流平台，类似京东等现在特别显眼，在国民经济中显得极为重要，包括现在所用的在线会议、在线视频等，由于它是个平台型公司，能集中供应一些标准化服务，所以在当下特别受益。

但这就是一定的吗？恐怕不是。因为当一个产业经过了疫情之后，要深度地对自己进行变革，那时会发现这仍然是定制性的需求，标准化的东西会被平台公司集中供应，而那些与自己业务特别相关的东西需要深度的定制，在此过程中，也不难发现表面看似矛盾的不确定，在根本上其实是某种趋势，如此才会发生这种“刚需爆发”。

左下角是刚需，但是需要深度定制，可以称为“蓄势变革”。某些产业在经过这次疫情以后，绝对是痛定思痛，一定要深度变革的。而右上角，目前的集中供应，需求度也高，但是完全可以被平台化公司用非常低成本的方法去覆盖，那就是“寡头替代”的情景。而右下角是需要深度定制，对信息化依赖高的产业就会成批进行“数字转型”。

这些就是能够看到的未来接踵而来的四个情景，只不过这次疫情就好像把原来设想的3-5年要发生的事变成了在三个月里马上就发生的事，这就是疫情带来的作用。它会让我们原本给自己留的很长的宽松度一下子消失了。其实趋势一定会出现，只不过里边存在着不同的机会窗口。

在过去的这段时间里，整个运营商都算刚需爆发的受益者之一，尽管没有平台公司收益那么大，但是仍然算是受益者。但是这个事过去以后，是否仍然有先机？那可真不一定。因为随后要发生的“寡头替代”跟“蓄势变革”，假如运营商还是在维持应付刚需时的做法，那么就失去了机会。而在那一个浪爆发之前的时期仍有时间窗口，当然还会接着出现下一浪，就会到数字转型。在整个疫情还没有完全结束之前，可能都是机会窗口，基于趋势一定会发生，要利用好机会窗口去调整。 

再看疫情之前新兴产业的基本格局，通信网络就像一个管道，无声无息地支撑着在其之上的参与者，包括需求端的政企、个人、家庭，而在供给端，从最开始的资讯一直到商品甚至到金融等都是逐步线上化的，其中有特别显眼就是平台商，例如腾讯电商、阿里淘宝、美团，还有一些垂直领域的平台商，比如京东，当然也有其他的ToB的垂直领域。不难发现，过去的基本格局是平台商主导，与供给方和需求方两边交易，因为所有供给端都需要从平台上引流，且平台商集聚了绝大多数客户，而通信和网络的运营商其实是在被“过顶传球”。

这次黑天鹅来了，就像一个彗星突然撞到了地球，把地球砸开了一个裂缝。大家突然发现学校不能正常上课，3月1号全中国1.8亿的学生需要在网上接受网上教育，医院在长时间停摆以后发现如果没有远程医疗，很多病会因为隔离而耽误。同时社区也会发现，社区必须按照防控要求，但是人手又不够，总不能把所有机关干部永远安排在社区。所以此时会发现有一些特别传统的政企开始要在线上去服务家庭和个人，这是特别明显的趋势。原来他们压根儿没想着上网，但现在必须如此。与此同时也会发现，很多网上教育平台一下子变得特别火爆，完全不需要平台商为其引流，国家和市政府的一声令下，就已经把大量的流量引来，反而要担心它们撑不住。完全穿过了平台商，直接接触服务用户侧，正是由于这种变化，带来了很大的稀缺。

首先网络资源稀缺，固网运营商很久以来似乎是让大众觉得可有可无的存在，宽带也不敏感，自从有疫情以后，很多人都在家里办公、上课，甚至都要用视频，对网络非常敏感。同时又可以发现，由于大量的传统政企要线上化，引发出对基础服务巨大的依赖，这些基础服务都是他们的需求和痛点。这种稀缺意味着电信运营商也可以从另外一个维度重新定义自己，从一个B端的赋能者去定义自己。从整个产业的架构图上看，会发现基础网络本身属于刚需爆发而带来的稀缺，让运营商突然有机会从原来默默无闻的通道变成了服务商，相信现在全中国电信见到市长、市委书记、省长、省委书记的机会都比原来多的多，原因就是“稀缺”。传统的G端、B端的客户存在着基础的定制服务需求，而阿里、腾讯是这些公司是不会帮它们做的。

所以这种应用层定制服务的稀缺，使得通信运营商有机会一下子从底座变到了上面的很重要的连接位置。与此同时，会发现各类平台提供商可能都希望通过运营商的服务，使得他们的服务能落地。比如做教育的、医疗的等这些垂直领域的平台商，包括今后的行业解决方案提供商，他们原来只是在IT层，必须先要把通信网络考虑在其中，尤其在5G以后，此时运营商提供的网络资源、DC资源对他们来讲极端重要。当然在这个过程里，需要看到一些新技术的参与者，人工智能、云、信息安全，都会线路，此时完全可以用他们作为技术赋能者。在这个过程中，产业格局变了，就是因为“稀缺”而改变。从这个角度可以发现，整个中国电信的定位从原来的底座会变成一个非常重要的桥梁。

在“寡头”情景下，大家会特别依赖电信的IDC的资源。政企上网的时候，对信息安全的要求特别高，同样的在“蓄势变革”的过程里，供给侧应急体系、GDC（政府数据中心）一定会出来。现在国家推动的新基建智能化平台建设，也一定会极大的依赖于此，带出了新的机会，“数字转型”亦是非常重要。从供给侧到需求侧的中间，如果能够做好连接，这才是真正的服务航道。供给侧如果提供的是技术，走的是技术设备的航道，那么运营商其实走的是服务航道，就是将供应策与需求策紧密连接的位置。

回顾一下自己的战略，如果能够围绕着客户智慧化的生产、生活需求提供定制的运营服务，企业的作用才真正的发挥了起来。从中国电信的市场机会跟窗口期分析，“刚需爆发”从供给侧、需求侧各有各的机会，同样的在“寡头替代”、“蓄势变革”、“数字转型”也都有机会。例如今天在刚需爆发期间奠定的基础，不论是客户对电信的依赖，还是电信实际在过程中通过很多地市公司、省公司的努力，在当地进入了一些数据运营业务。据我所知，西安公司的“一码通”已经有1000多万用户在使用，在整个防疫期间它都会是安全底座，在这个刚需过程中，怎么把在刚需爆发阶段所赢得的先机向后延展，就需要抓紧后面的两个机会窗口，当机立断地在“蓄势变革”的机会和“寡头替代”的机会中去寻找自己的产品跟服务，以及设立新的运营方式。

急难险重使得运营商有了一个短暂的先机，如果这个先机随着疫情结束就过去了，那么就太可惜了。因为正是需要这次机会，让运营商重新回到综合智慧服务定位上，而不是仅仅提供一条公路，上面跑什么车都不知道。

未来运作方式的适应性推演及行动建议

未来用一个怎样的方式更能取得先机？业务领先模型的思维方式可以对电信在后疫情时代增强适应性起到非常好的指引作用。这里有一个战役十问，是我们专门定制给信息产业的，尤其是运营商可能需要反思、自我叩问：

我试着推演中国电信适应性变化：

政企业务，我认为电信的价值完全可以从网络资源变成基础服务。先别把自己说得太高大上，至少可以做到基础服务。在产品角度，除了通信、组网的东西，一定要进入数据层，大量的政企希望电信进入数据层，为他们提供建设、运维和运营。在营销的角度，今后单靠争取渠道是不够的，必须做好准备和垂直的行业解决方案开发商进行联盟，这个时候才能真正地进入数据层。在交付领域，我特别看好中国电信和通服的合作，但是这还不够，这只能做到基础服务，但是在未来的那几拨浪里，恐怕会碰到智能化的需求，电信需要有一些技术开发商的联盟，才会让企业有真正的基础能力。

在中小企业里，电信的价值完全可以从接入管道、卖流量、卖带宽的这种套餐变成场景化服务，产品也应该有更多的硬捆绑。中国电信做了一件很不错的事，就是跟美团达成了一个全方位的合作，解决了很多沿街店铺长期以来无法覆盖的难题。因为美团在那些地方的覆盖是十倍和百倍于电信的。在交付一定要做线上运营。

对于家庭、个人，要从原来比谁划算变成网络体验，所以从产品上也不应该仅仅是流量套餐，而且应该变成服务套餐。回归电信服务本质，不是做网络运营的，而是做服务运营的。在营销渠道上完全可以通过民生的行业进入家庭，通过单位客户发展个人用户。现在的个人都在家办公，或者大多数情况下都非常依靠网络化的手段在办公。那么从交付角度，从线路维护要变成用户的服务。

所有这一切，要如何把它变成行动呢？对中国电信这样一个庞大体系而言，完全靠原来的模式，即便有好的想法，将其变成现实需要花非常长的时间，那些机会窗口则显得太短。真要把它变成一个行动，必须得有抓手：

第一件事，窗口期一定要有明确的关键任务图谱

纵向地看，不论从几个情景中发现了哪些可以去探索的市场机会，同样要从横向去看企业的运营能力是否能支持。这样一来会发现在产品、营销、交付和资源方面，有一系列动作去行动，会对很多个不同机会和场景发生作用，那些就是应该聚焦的关键任务。

在关键任务中，一定要形成一种专项任务型的组织方式，使得组织能够用小团队模式快速地去实施。每一个专项任务都应该有明确的目标，尤其是时间点的目标，要组织精兵强将，不管来自哪个部门。同时要有明确的成果要求，此时用关键任务图谱的方式，才会使得所要做的事有切实的抓手。

第二件事，建立“一体两面”的组织运作方式

光做到关键任务图谱还不够，运营体系最大的变化可能要来自于“一个组织两套机制”：

运营商是一个金字塔形的运营体系，传导慢、很稳固，什么时候能变快？实际上，在疫情中有一个自顶向下的危难险重的任务，一下子就把金字塔压扁了，变得扁平化了。但任务过去后，又变回了很多层级的金字塔结构，速度重新变慢。因此必须要习惯建立另外一种非正式组织，或者可以成为网络化组织，也就是小团队经营。

小团队做的很多创新就是那些关键任务图谱上的任务，往往是从企业现在不熟悉的边缘任务开始做起，但是那些其实是赶上窗口期的关键战略性任务。特别要注意的是，这些小团队必须跟管理层有特别紧密的关系，边缘化的任务，但是人不能边缘化。如果人边缘化，则难以成事。所以建议用这种真正的网络型的模式，这也是约翰科特推荐的大型组织变革的方式，企业必须要习惯同一个组织体系中有两套不同的机制在运行，金字塔结构运行的是那些稳定运行的事，而小团队结构是创新性任务的关键抓手。

同时运营商可能要更加熟悉和习惯于小团队滚雪球方法，当有新的产品服务和营销模式推出的时候，一定要适应这样的方法。一开始是个很小的团队从一个很小的痛点切入，然后不断去验证自己的价值主张是不是客户真正需要的，如果不需要，则不断地去改变它，如果需要则开始放大它，把它变成一个持续迭代的产品。

每家企业从零到一的业务都是滚雪球而来的，只不过成熟以后在一个滚大的雪球上待了很长的时间了。但是当企业要建立一个新的定位、形成一些新的产品和服务的时候，就得准备开始重新滚雪球，用小团队的模式去滚雪球，滚出来就变成了一个真正的未来业务。未来运营商的模式中，特别建议用小团队迭代进化的方式，这样才能真正创造出一些过去没干过的事。

以上的分享中包括了情景推演的方法论以及应对信息产业的情景推演，尤其是运营商行业所产生的各种变化和影响。特别希望中国电信的朋友们，能够把握这次先机，尽管疫情是坏事，但是战胜它的过程要把它变成一件好事，通过这个事情来推动整个经济的高效发展，真正发挥网络强国的作用！