在今年美国对华为采取实体清单制裁的事件以前，⼤家可能都会认为华为是⼀个特别擅⻓于管理的公司，而经过这次⻛波的考验，⼤家突然意识到华为才真正是一家创新⼒极强的公司。实际上，判断⼀个公司的创新能力，最重要的标准就是看他是不是在某⼀个⾏业⾥能够去引领趋势和⽅向。从这个意义上来讲，在⾼科技制造这个⾏业⾥，华为毫⽆疑问是在全球范围⼀个领跑的公司，而对于华为创新之道的研究，对整个中国企业来说意义重⼤。

今年的中美贸易战大家都看到，华为给中国赢了关键的一分。这一分赢的并不是一个偶然的突发事件，而是长期积累的结果，赢了这一分本身并不是那么重要的事情，因为这只不过是中美长期竞争中的一个回合而已。更为重要的是，华为通过赢得这一分告诉全体中国企业，我们的创新应该往哪个方向去努力？这才是对未来 20 年、30 年的中国企业发展来讲极端重要的事，这也是我们研究华为的创新实践所希望带给大家的。

这一系列文章试图从华为第一曲线的发展历程及第二曲线创新理论角度拆解华为的创新实践，目的并不是讲华为到底有多厉害，而是从中去发现一些规律，看看华为走过的路和未来要走的路，反过来思考中国企业的创新有没有规律可循。中国有没有可能出现更多的华为，还是华为仅仅是一个个案？

回顾：华为的创新历史

我们一起先看一下华为最近10年的成绩单，华为在2018年的时候终于跨过了营收1000亿美金的门槛，在世界500强里大概能排在第61名，在高科技企业中已经进入前10名。华为的1000多亿美金收入主要由三个业务构成，第一个业务是华为坚持了30年的运营商设备业务。第二个业务叫做消费者业务，其中占比最大的就是大家最为熟知的华为手机，此外还包括电脑，以及已经上市的华为电视，这完全是2C的业务。第三个业务大家不是特别熟悉，叫做企业网业务，华为的企业网业务在2018年实现了超过100亿美金的跨越。

从创新理论模型上来看，这三条线恰恰是华为的第一曲线和第二曲线。第一曲线就是运营商的业务，这个曲线在过去几年里，整个行业都已经增长缓慢，意味着面临极限点的威胁。但我们会看到华为竟然在一个即将面临极限点的业务上，又产生了新的成长空间，就是5G。大家知道，之所以美国会用行政手段打击中国的一家企业，就是因为在华为运营商这个业务里，有一件事很重要，甚至对未来信息科技发展的基础设施都会产生极大影响，它就是5G。5G可以带来很多新的不同商业模式，比如说智能驾驶，今后所谓的无人驾驶都要靠5G，因为5G带宽够宽，传输够及时；也包括医疗、娱乐、教育、制造行业的智能化，都会受到5G的影响。

而华为的第二曲线，也就是是消费者业务和企业网业务，这两个业务都进入了两个万亿级美金的市场。明显地，华为在坚持运营商管道这个核心业务的同时，两个新的业务也“生长”出来了，面向未来看，我们还会在新的赛道上发现华为。比如说芯片，这次因为实体清单的限制，可能英特尔、高通所在的这条跑道上，未来又要出现华为了；又比如云，大家都知道现在亚马逊最厉害，在中国阿里很厉害，但华为云很快就会发展起来。

企业业务创新的一大难题在于“跨越非连续性”，这件事几乎对所有企业来讲都是一个魔咒。但是我们看华为，好像赛道很宽，而且发展的非常迅猛，似乎对他来讲，跨越这些非连续性没有那么困难，华为到底做对了什么?

下面的这个华为组织活力公式，给出了华为创新的内核。从公式中可以看到，组织活力=资源x(空间/时间)²。其实华为通过这个公式说明了自己生命力的来源，也就是企业“活下去”的生命力取决于什么。

第一个变量叫资源，什么叫资源？华为坚定地认为，如果它在人才资源和技术资源上可以不断地去投入，它获取了优秀的科学家、工程师，并打造出技术研发能力，一定会增强自己的生命力。

括号里的两个变量更加重要，用了平方来表示。这两个变量一个叫空间，对企业发展来讲什么叫空间？空间说白了就是业务发展的边界有多宽，代表企业可以接触的市场面、需求面、变化面都更广。相反，如果生存的空间很小，可以感知的市场发展，包括未来的趋势也会很窄，所以空间的扩展对一个企业有自己的生命力是非常重要的。

另外一个加了平方的变量叫做时间，但是大家应该注意到，时间是在分母上，这是因为我们都知道一个永恒的规律，就是不论是人还是一个组织，它终究会死亡，随着时间越长，不仅仅是寿命越长，同时也离自己生命终点越近，而时间又是不可逆的，让人感觉无法驾驭。所以，华为的时间更多是管理组织的心理时间。

这三个变量，资源x(空间/时间)²，恰恰是华为自己认为的一个组织所具备的生命力，而对于一个有理想抱负的企业而言，就决定了在领先状态中“活下去”的哲学。

我们一起来看看，华为的创始人——任正非先生是怎么看这件事情的。根据他的底层世界观而言，他认为只要随着时间增加，无论是个人还是组织，都会惰怠下去，这是自然规律。所以，他选择通过不断地去逆向做功让华为活下去。所谓的逆向做功，就是去违反组织和个人惰怠下去的自然态。

在这个核心理念指导下，具体到资源上，对华为来说就是把利润拿出去，交换人才的资源，科学家的资源，还有技术研发的投入。空间就代表着华为永远不满足，永远要跨越边界向外走，就像今天的作战半径是500公里，尝试可不可以到1000公里、2000公里……这就要不断打破边界。这种打破边界既是华为组织中的干部、员工个人要做的事情，也是整个组织要做的事情。而时间最重要的就是让组织的心理状态始终保持在初创时期，这个时候的企业是为了客户的认可、为了生存去拼搏奋斗的，这个时候的企业也始终处在一个特别饥饿、饥渴，不觉得自己很富足、很满足的状态，华为在创造危机感和传导核心价值观上的做法，堪称全球企业的典范。（参考阅读：华为的底气从哪里来？——解读华为的领先之道）

下面我们一起看看华为过去30年的创新之路是如何走过来的？

首先是华为的第一条曲线——运营商业务。运营商业务是一个高门槛的业务，华为在做运营商核心设备这件事情上，整整投入了30年的人才资源、技术研发资源，过去的30年对华为来讲分为三段：

§ 第一个十年是确立了华为必须有自己的研发能力，能开发核心设备产品的十年。最大的里程碑事件就是华为开始有了自己研发的程控交换机，这个领域之前一直是被国外厂商垄断的。

§ 第二个十年最大的事件就是请IBM当老师，尤其是引入了IBM的IPD，集成产品开发的整个一套流程。这件事对华为来讲意味着什么呢？它不是仅仅跟全球顶尖高手学技术了，而是要跟着国际最领先的企业学习它如何管理自己的技术开发、产品开发，这件事极大地帮助华为做成了一件事——研发效率、产品质量可以达到国际高手的水平。这件事对华为意义深远，华为在国际化市场获得认可，跟这件事情关系很大。

§ 第三个十年是华为在运营商设备领域全面变成老大的十年，标志性事件就是2012年。在此以前，爱立信一直是电信设备制造商里的绝对霸主，而2012年的时候华为超过了它，一跃成为这个行业里的第一。华为在基础研发上的大规模投入也是从那个时候开始的。所谓基础研发，就是今天研究出来的东西，可能10 年、20 年、30年都不用，但是你如果没有这个东西，就不可能当老大。

这十年做的事，基本逻辑是什么呢？任老板在2016年的全国科技大会上做过一篇发言，从这个发言听出了满满的忧虑感。他说华为正在进入本行业的无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境，华为跟着人跑的机会主义高速度会逐步的慢下来，创立引导理论的责任已经到来。

所以第一曲线华为靠什么方法来逆熵增的？或者说到底是什么让华为真正能够在这样一个高手如林的行业里面活下来？靠的是研发的投入，甚至到现在，华为可以非常骄傲的告诉全世界，我们的5G技术领先美国至少 2-3 年。

我们再看一下华为的两条第二曲线，一个叫作消费者业务，一个叫作企业网业务。这两个业务其实都是从第一条曲线里孵化出来的，运营商很早以前就要求华为提供手机，但手机不能是自己的品牌，而是贴运营商的牌子，所以完全是为了给运营商做配套而有了手机。而企业网业务怎么来的？是那些大型企业要给自己造专网，包括做一些自己的传输等系统，包括在全国不同网点之间的联网，这就是企业网业务的前身。所以这两个业务全是从通信业务里面派生出来的。这两个业务成立的时间都是 2011年，2011年正是华为即将在运营商业务里面超过爱立信成为第一的时候，这个时候它把这两个业务分割出来，或者叫做隔离出来，成立了两个组织，一个叫做消费者业务群，一个叫做企业网业务群。

第二曲线成功的法则之一是一定要从第一曲线里面剥离出来，单独发展。所以华为也走了这条路。当然业务剥离出来的时候已经有一定的体量了，但同时这两个业务中，其实企业网业务孵化的时间更早，比消费者业务发源的还要早，但是从这两个业务的现状看，消费者业务的收入已经是企业网业务的5倍了，一个是500亿美金，一个刚过100亿美金。

是什么原因让在同时起步的两个不同的业务群，业务收入上会有这么大的差距？如果细致的看两个业务就能看到，华为做运营商业务，这是一个集中度很高的客户群，全是大客户。到了手机业务的时候，手机业务是2C的，和运营商业务的客户群跨越相当大。企业网业务是那些大中型企业，按理说应该离原来的运营商特点比较像。我们再往下看一层，就会发现，实际上对华为来讲特别擅长的创新模式是一种先有产品，然后再推向市场的模式。也就是先把运营商设备研发出来，研发出好的东西，让市场来接受。

我们回来看这两个业务相比，就会发现当华为去做消费者业务，实际上仍然是希望有一个好产品，然后让用户去接受。所以他们的客户群和商业模式尽管不同，但创新模式是保持一致的。而企业网业务则不同，企业网代表到银行里面做银行的解决方案，到铁路去做铁路的解决方案，到政府要做政府的解决方案，每一个行业需求都各不相同，如果你对企业、行业的需求不能够特别深入的理解，反向来拉动你的产品和解决方案的时候，就会发现那个市场是不能接受你的产品和解决方案的。

所以从这个意义上来讲，企业网业务反而是个用户场景拉动的业务，这种创新模式对于华为来讲是它不熟悉的，所以要在创新模式这个层次看它的同构性，才能看清哪种业务创新对企业来讲更容易。从第一曲线到第二曲线，如果创新模式一致更容易走过去，创新模式不同的时候，就一定会遇到跨越之苦。所以大家可以从这两个业务发展的态势中发现，第二曲线和第一曲线之间的关系，同构性是最重要的。

什么叫做好的创新？企业越是找到根源，找到业务的根，你越就越能复制它的相似性。华为和大多数企业相比的成功之处就在于，把核心价值观深深地传递到了基层员工身上，使整个团队都具备了这个企业的根源性素质，华为之所以强就强在这里。任老板有一个金句,他说“资源总是会枯竭的,唯有文化生生不息”。由此可见，一个企业真正的生命力源泉在于这个企业的文化，在于它的核心价值观。

这样可能就能看到华为真正的创新心法：

第一曲线，华为是把自己的利润耗散出去，投入到人才资源和它的技术研发，不仅仅在产品研发上非常舍得投入，而且在研发的管理上也肯投入。最重要的是，它还对基础研究做了很大量的投入，使得今天的第一条曲线比别人的生命力要旺盛，行业都已经趋于平缓，它能又发展到新的高度。

第二曲线则是积极的打开边界，扩展生存空间，而且是一种碰到空间能长就长；如果市场不需要，该死就死；但是死的是业务，不是人，具有奋斗者精神的员工可以换个战场继续奋斗。实际上就是用对抗时间的做法，让大家一直保持在奋斗者这种初创企业时候的状态，这才是它创新的第一性原理。